Intelligence émotionnelle en entreprise
intelligence émotionnelle en entreprise
7 pages – 3000 mots – 15 mns
Notre article intelligence émotionnelle en entreprise s’appuie en partie sur le livre de Gérard Coulon et Catherine Lafitte – 2016 « de l’intelligence économique à l’intelligence émotionnelle dans l’entreprise »
Intro
Reuven Bar-On pose l’hypothèse que les personnes qui ont un QE supérieur à la moyenne réussissent en général mieux à faire face aux exigences de l’environnement.
A l’instar de Goleman, il ajoute qu’une déficience de l’Intelligence émotionnelle (IE) peut empêcher le succès. En général, il estime que l’IE et l’intelligence Cognitive contribuent autant l’une que l’autre à l’intelligence générale d’une personne.
Jewell (1998) affirme que les caractéristiques individuelles des dirigeants sont essentielles. Non pas parce qu’elles correspondent d’une manière individuelle à une quelconque aptitude générale à diriger. Mais parce qu’elles influencent les perceptions des individus qui doivent être dirigés. Ces perceptions influencent à leur tour la motivation à être dirigé et la façon dont les collaborateurs réagissent au comportement du dirigeant.
De plus en plus de chercheurs s’intéressent à l’association entre intelligence émotionnelle et efficacité du leadership. Une étude menée par Bar-On, Tranel, Denburg et Bechara (2003) indique que les erreurs d’appréciation personnelle dans le processus décisionnel sont le résultat de niveaux plus faibles d’intelligence émotionnelle, même si les sujets présentaient une intelligence cognitive conforme ou supérieure à la moyenne.
La bonne nouvelle, c’est qu’au contraire du QI, nos compétences émotionnelles peuvent être améliorées.
L’intelligence
Qu’il s’agisse d’intelligence rationnelle, économique ou d’intelligence émotionnelle en entreprise, chacune de ces définitions vise la collecte et le traitement des informations au service d’une vision stratégique et d’une prise de décision. Un décideur doit résoudre rapidement des problèmes mal posés, dont il ne connait pas tout.
Depuis la fin des années 1990, nous avons accès par internet, à un champ très large d’informations. Nous avons même en général beaucoup d’informations à notre disposition. Dans la masse se trouve des informations pertinentes, d’autres non. Isoler les informations clefs devient un challenge, mais pas seulement. Les informations, liées à nos relations interpersonnelles, avec nos collaborateurs, nos clients sont aussi essentielles dans nos prises de décisions.
Traiter l’information signifiera ensuite de la partager et de la valoriser. Le traitement de cette information passera alors par la qualité des relations au sein de l’entreprise. L’entreprise est avant tout une communauté humaine. C’est en cela que l’intelligence émotionnelle intervient. Elle vise à opérer une synthèse entre motivation, cognitions et conscience.
Il faut préparer les personnels à un travail collaboratif, utilisant les synergies que développent les compétences transversales.
Décision, rationalité et cognition
Le cerveau humain est un fabuleux centre de traitement de l’information. Est-il sans faille ? Pour décider, il faut choisir, sélectionner des informations, accepter certains éléments, en refuser d’autres. Décider, c’est donc choisir une solution, en abandonner d’autres, c’est prendre un risque.
Ainsi on a longtemps pensé que l’être humain est naturellement logique, doué de raison. C’est pourquoi on parle de « l’homo oeconomicus ». En particulier ce dernier recherche l’équilibre entre coûts et bénéfices.
D’autre part, les individus cherchent spontanément à comprendre et expliquer le monde qui les entoure. A cet égard, ils recherchent les causes et veulent comprendre les comportements d’autrui. En fait, c’est une activité sociale et cognitive qui s’appuie sur le besoin de contrôler et prévoir les évènements afin d’évoluer dans un environnement cohérent et logique.
Néanmoins, on s’aperçoit que les gens ne cherchent pas toutes les informations avant de décider. Effectivement, ils ont plutôt tendance à décider à partir de schémas qu’ils ont construit à partir de leur expérience de vie. A vrai dire, cette approche est plus rapide. Cependant elle génère une multitude de biais et de distorsions cognitives dans les différents raisonnements. Dans ces conditions la logique n’est pas toujours optimale.
Par exemple, voici ce que l’on appelle un syllogisme conditionnel « si …, alors … » ;
La règle est la suivante : « si je mets une veste (v), alors je mets une cravate (c) ». Simple.
Partant de ce fait, je vous propose 4 éventualités. Par conséquent, identifiez lesquelles de ces 4 éventualités respectent la règle de départ ?
- J’ai une veste et une cravate (v+c)
- J’ai une veste et pas de cravate (v-c)
- Je n’ai pas de veste et j’ai une cravate (-v + c)
- Je n’ai pas de veste et je n’ai pas de cravate (-v-c)
En premier lieu, tout le monde trouve rapidement les réponses 1 et 4 comme respectant la règle de départ.
Néanmoins, si l’on réfléchit un peu plus, on s’aperçoit que la réponse 3 respecte aussi la règle. Effectivement seule l’éventualité 2 est en contradiction avec la règle. En définitive, nous avons plus une pensée heuristique (par raccourcis, par schémas) qu’algorithmique.
Perception et mémorisation
Tout compte fait, le traitement de l’information commence par une première étape qui est la perception. En effet, on fait appel à nos sens, visuel, tactile pour recevoir de l’information. Faut-il encore être motivé, attentif, concentré pour capter le plus possible d’informations.
Selon Alfred Binet, psychologue et pédagogue, il existe 4 types d’observateurs :
- Descripteur ; il reste plutôt neutre
- Evaluateur ; il ajoute un jugement de valeur
- Erudit ; il fait une description plus savante, plus scientifique
- Imaginatif ; il extrapole et crée une histoire à partir de ce qu’il voit
Puis une fois l’information recueillie, il faut la mémoriser.
Néanmoins il est curieux comme on peut retenir certains détails et pas d’autres. En effet, les détails saillants ne sont pas les mêmes pour tous, en fonction de ces perceptions, mais aussi de l’interprétation, du sens que chacun pourra donner à ce qu’il a vu ou entendu. Pour ces raisons la dimension subjective revêt un aspect important.
Mais d’autre part, notre mémoire évolue. Une information codée à un instant t est revisitée chaque fois que l’on y fait référence. Ainsi à chaque souvenir, l’information mémorisée est réinterprétée. En fait, les connexions neuronales qui mènent à l’information sont elles-mêmes modifiées. En bref, certains souvenirs s’effacent, d’autres sont très vivaces, surtout s’ils ont été codés avec une forte charge émotionnelle.
Il a fallu 20 ans d’expériences pour l’admettre. Mais nos raisonnements cartésiens sont remis en cause. D’ailleurs, on parle à présent d’économie comportementale ou cognitive où les biais dans nos raisonnements sont bien plus présents qu’on ne le pensait.
Biais et heuristiques
Les heuristiques sont des stratégies courtes et économiques sur le plan cognitif. En effet, ce sont des schémas préétablis, des connaissances qui permettent de raisonner rapidement. En revanche, cela conduit souvent à des approximations. De fait, on néglige parfois une partie de l’information, et cela mène à des biais.
A vrai dire, on parle de biais cognitifs (lié au traitement de l’information) et de biais motivationnels (satisfaction de motivations psychologiques ou sociales). Par exemple, l’influence du conformisme et de l’influence normative des groupes sur les décisions ont été maintes fois démontrées. Certains individus sont capables de s’adapter à presque n’importe quelles situations. A l’opposé d’autres ne se préoccupent pas du tout, ou peu de leur impact de leur présentation et restent fidèles à leur image, leur façon d’être. Les premiers sauront susciter la confiance et obtenir les confidences. Les seconds risquent de surprendre ou choquer, mais resteront authentiques.
La personnalité
La personnalité des acteurs décisionnels joue un rôle, et peut se révéler lourde de conséquences dans des situations de crise. Décisions trop hâtives, ou statu quo inadapté. Ainsi certains traits de personnalité comme le besoin de cognition (plaisir dans la recherche d’information) ou son opposé l’avarice cognitive, ou le besoin de clôture (n’importe quelle réponse, plutôt que le doute ou l’ambiguïté) influencent nos décisions.
D’autre part, les émotions impactent aussi nos décisions. En général, quand on est de bonne humeur, on procède à un traitement de l’information plus heuristique, en portant moins d’attention aux détails. On est alors plus intuitif, créatif mais moins vigilant.
Les recommandations
La première étape est de prendre conscience de l’existence de biais décisionnels. Puis avoir la modestie de reconnaître que nous sommes tous susceptibles de faire des erreurs.
Par ailleurs, certaines dimensions de personnalité peuvent avoir un impact sur la façon d’appréhender un problème et de réagir à une situation.
Il est donc important de se connaître, d’avoir conscience de ses compétences et savoir déléguer est bien sur la base de l’efficacité. Quel est le niveau de tolérance à l’incertitude, le besoin de cognition et de clôture de votre comité de direction ? Quel est votre quotient rationnel ? Avez-vous des schémas cognitifs inadaptés ?
Nos schémas
Nous avons tous des pensées automatiques limitantes, qui nous freinent dans nos décisions et comportements. Un schéma d’exigences élevées (« je dois être le meilleur ») ou d’incompétence (syndrome de l’imposteur) vont nous mettre sur le qui vive et nous limiter dans nos réalisations.
Se connaître n’est qu’une partie du processus, il est également nécessaire de connaître les autres. Quelles sont leurs croyances, leurs valeurs ? Être capable de comprendre le point de vue d’autrui est une attitude indispensable dans un contexte professionnel. Prévoir les réactions de l’autre, ajuster les nôtres en retour permet de mieux préparer ses arguments. Surtout si on cherche à le convaincre ou à le motiver. Ainsi savoir faire preuve d’empathie est une caractéristique essentielle pour réussir.
Pour connaître sa personnalité, ses compétences, il existe de très nombreux questionnaires standardisés. Tests qui ont fait l’objet de recherches et d’études rigoureuses.
Nous en parlerons plus en détails dans un chapitre suivant.
Les émotions
Une émotion survient en réponse à un stimulus. Une émotion n’est ni bonne ni mauvaise. C’est ce que nous en faisons ou pas qui peut poser problème. Ne pas les accepter, ne pas les comprendre, ne pas les exprimer c’est comme rouler sur une route en ignorant les panneaux de signalisation.
L’émotion suscite une explication, une interprétation et motive une action, un comportement, une décision. Les émotions sont à la base de tous nos états d’âme, humeurs, sentiments. Elles sont les premières réactions de l’organisme face à un événement générateur de stress ou de plaisir. Les émotions colorent la perception et l’interprétation des situations rencontrées.
Elles font partie du stock d’informations qu’il est opportun de prendre en compte pour tout jugement ou prise de décision, surtout dans un contexte relationnel.
Les émotions en entreprise
Pourtant, souvent les émotions sont bannies au travail, considérées comme inappropriées car irrationnelles. On doit les laisser au vestiaire en arrivant au travail. Selon Goleman, Boyatzis et Mc Kee (2010), 20 à 30% de chiffre d’affaires dépendrait de l’ambiance de travail. Le caractère automatique, réactif, impulsif des émotions est sans doute la cause de la méfiance que nous éprouvons à leur égard.
D’autre part, les émotions sont contagieuses, parce que nous fonctionnons tous en mode « wifi ».
Comme l’a démontré Antonio Damasio (1994), l’affaiblissement de la capacité de réagir émotionnellement peut également être à la source de comportements inadaptés. L’émotion donne une valence positive ou négative à la situation et oriente ainsi les choix. Les cas extrêmes sont bien connus à travers les phobies ou les crises d’angoisses. L’émotion dans ces cas est disproportionnée et provoque des comportements irrationnels. Mais au quotidien, ces émotions sont courantes et mal gérées provoquent des distorsions qui impactent nos relations, nos comportements et décisions.
Mesurer les compétences émotionnelles
L’intelligence émotionnelle n’est que l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée et le raisonnement, et à réguler les émotions chez soi et chez les autres (Mayer & Salovey, 1997). Connaissance de soi, maîtrise de soi, connaissance sociale et gestion des relations sont les 4 compétences de base de l’intelligence émotionnelle telle que popularisé par Goleman (1995).
Gardner a élargi cette définition en intégrant à l’empathie, l’aptitude à se motiver ou à persévérer dans l’adversité, à maîtriser ses pulsions et à attendre avec patience la satisfaction de ses désirs, la capacité à conserver une humeur égale et à ne pas se laisser submerger son raisonnement par la peine et le chagrin.
Les modèles d’intelligence émotionnelle élargis à des traits de personnalité sont appelés des modèles mixtes, ou de compétences émotionnelles. Ces derniers sont les plus utilisés en entreprise. Les 2 plus célèbres sont le modèle de Bar-On (EQ-i, 1997) et le modèle de Goleman (ECI 2001, associé au Hay Group 2006).
L’approche de Bar-On
Le modèle, que notre organisme de formation (Institut Ennéagramme de Lyon) utilise dans notre activité de coaching, est le modèle de Bar-On. Ce modèle fait référence au potentiel de succès plutôt qu’à la capacité elle-même. Il se situe donc dans une approche d’amélioration potentielle de l’intelligence émotionnelle. Notre QE peut évoluer, il n’est pas fixe comme notre QI. Un bon entrepreneur ou manager possède au moins 4 des 5 domaines établis par Bar-On.
Reuven Bar-On a proposé un modèle dans le contexte de la théorie de la personnalité, qui met l’accent sur l’interdépendance entre les aspects de capacité de l’intelligence émotionnelle et les traits de personnalité et leur application en entreprise. D’ailleurs Dawda et Hart (2000) suggèrent que le EQ-i aurait des rapports très étroits avec le test le plus utilisé dans le monde scientifique, le NEO-Five Inventory (plus connu sous le nom de Big 5, Costa et McCrae, 1992).
Le modèle de Goleman
Il s’avère que le ECI 2.0 (Goleman, Hay Group) est moins fiable (et donc moins valide) lorsque c’est la personne évaluée qui répond aux questions (auto-évaluation) (Gauthier et Larivée, 2007). D’autre part les recherches citées ne sont pas des recherches indépendantes, et elles n’ont pas fait l’objet de publication dans les revues scientifiques comprenant une évaluation par des pairs. D’ailleurs l’accès au questionnaire se fait à travers une formation de 2 jours au coût de 3 000$ US et n’est pas libre aux scientifiques.
Enseigner ; intelligence émotionnelle en entreprise
Tout d’abord, il faut reconnaître que les programmes de cours et les méthodes de présentations traditionnelles ne sont généralement pas efficaces comme moyen de développer les compétences liées à l’intelligence émotionnelle. Les programmes traditionnels suivent généralement une approche universelle laissant pour compte les complexités individuelles et ciblant l’apprentissage cognitif (Dearborn, 2002). En d’autres termes, la raison a des raisons que l’émotion n’a pas.
Ce genre d’apprentissage n’est généralement pas efficace lorsqu’on tente d’enseigner des compétences liées à l’intelligence émotionnelle puisque celles-ci exigent d’élargir la circuiterie neurale du cerveau tout en rééduquant les centres cérébraux qui contrôlent les émotions. Pour enseigner l’intelligence émotionnelle, il faut donc recourir à des techniques d’apprentissage émotionnel plutôt que cognitif.
- Présentation d’une vision de l’atteinte du soi idéal.
- Auto-évaluation et prise de conscience de ses forces et de ses faiblesses actuelles.
- Amélioration des forces et diminution des limitations pour ne pas nuire à l’atteinte des objectifs.
- Création et adoption d’un programme d’apprentissage qui fait fond sur les forces et réduit les faiblesses.
- Essai actif et fréquent de nouveaux comportements qui appuient et développent les compétences émotionnelles.
- Recours à un guide pour contrôler les progrès (Goleman, 1998).
Programme d’intelligence émotionnelle en entreprise
Goleman (1998) a remis en question l’idée erronée selon laquelle il est facile de perfectionner son intelligence émotionnelle. Il a fait valoir qu’il était difficile pour une personne d’améliorer un aspect quelconque de son intelligence émotionnelle sans un effort soutenu, de l’engagement et une volonté de le faire. Le programme de maîtrise de l’intelligence émotionnelle (conçu par Goleman et Boyatzis) est un processus d’une année qui enseigne aux participants à reconnaître les questions d’intelligence émotionnelle qui se posent en milieu de travail et à s’en occuper, tout en appuyant le perfectionnement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle.
Notre programme (proche de celui de Goleman, Boyatzis et McKee, 2002) aide les participants à suivre un processus d’apprentissage autodirigé consistant en cinq « découvertes ».
5 découvertes
La première découverte, celle du « soi réel » consiste à déterminer le type de personnalité et les styles de leadership.
Pour notre part, nous utilisons le modèle de l’ennéagramme (typologie de la personnalité), très efficace pour comprendre les schémas sous-jacents, et un modèle de compétences émotionnelles basé sur l’approche de Bar-On.
La deuxième découverte est une mise en perspective du soi réel par rapport à un Contexte :
Global de l’entreprise. A savoir les performances d’équipe et les valeurs de l’entreprise
Individuel: A savoir les styles de management, d’affirmation et de communication. L’idéal est d’effectuer un 360 °
La troisième consiste à découvrir le soi idéal en perspective du soi réel et du contexte de l’entreprise.
Qu’est-ce que l’on veut retirer de la vie et du travail ? Une comparaison entre le soi réel et le soi idéal permet d’établir un plan d’apprentissage, qui aide à orienter les efforts futurs et pour lequel les participants sont encouragés à faire appel à leurs styles et préférences personnels.
La quatrième découverte consiste dans le processus de mise à l’essai et de pratique au travail.
Enfin, la cinquième découverte consiste à nouer des relations de confiance avec des guides et d’autres personnes pour faciliter le développement.
Conclusion ; intelligence émotionnelle en entreprise
L’un des aspects essentiels du leadership consiste à déterminer pourquoi certains individus obtiennent de bons résultats dans leur fonction de direction, alors que d’autres présentent des niveaux d’efficacité médiocres ou faibles. Une analyse multivariable (Kotzé, 2011) montre que les responsables efficaces obtenaient des résultats nettement meilleurs sur l’échelle totale de l’intelligence émotionnelle (EQ-i)
- L’intelligence, c’est du traitement de l’information
- Ce traitement, qui est une activité cognitive (perception, traitement, mémorisation, décision, action), est parfois biaisé
- Les émotions interviennent dans le traitement de l’information
- Elles sont à prendre en considération car elles influencent la prise de décision
- L’intelligence émotionnelle en entreprise, par un bon traitement, peut diminuer les risques d’erreur et favorise les comportements adaptés à la vie professionnelle et sociale.
L’intelligence collective
L’intelligence émotionnelle, dans cet article, englobe l’intelligence relationnelle, sociale et collective. Quand on parle d’intelligence collective, on parle de réflexion collective et de décision individuelle. Décision individuelle, car une décision collective représente un danger de déni de responsabilité. D’autre part, on parle parfois de « coopétition ». Il s’agit d’un regroupement de compétences diverses, parfois concurrentielles, pour un objectif commun temporel.
Les mesures valides de l’intelligence émotionnelle en entreprise, associées à l’étude de traits ou de types de personnalité pourraient être incluses dans la sélection ou le développement professionnel. Ceci au même titre que l’étude de compétences managériales et de direction, nécessaires pour assurer une direction efficace.
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