comportement humain et management
Comportement humain et management
Article sur le livre de Frédérique Alexandre-Bailly & al. (Collection Pearson) – 6° édition
L’obédience semble psychanalytique (ou une volonté de ne pas froisser cette dernière) même si le contenu du livre reste neutre dans l’état des sciences en psychologie nonobstant l’impasse sur les théories des approches cognitives (schémas…). Cela n’empêche pas d’avoir un livre clair et synthétique sur les connaissances actuelles.
1 - Définitions
Le comportement d’un individu dépend de 2 éléments principaux : sa personnalité et les contraintes de la situation.
On attribue souvent la causalité du comportement à la personnalité alors que les forces de la situation sont essentielles. C’est ce que l’on appelle l’erreur fondamentale d’attribution (Théorie implicite de la personnalité).
L’identité d’une personne dépend de l’héritabilité (patrimoine génétique), de l’impact des groupes et de la vie sociale et des mécanismes de perception de la personne. L’identité concerne la manière dont la personne elle-même se définit et se reconnaît. Cela implique sa biologie, son histoire, ses motivations et ses cognitions (compétences, aptitudes, connaissances, croyances et valeurs). Quand la personnalité représente qui est la personne, consciemment et inconsciemment. L’identité est ainsi confortée ou modifiée par l’image que renvoie les autres.
L’attitude de son côté est une construction hypothétique sur le futur, construite sur l’identité et la personnalité (cognitive, affective et opérationnelle). L’attitude assume 4 fonctions. La première de connaissance, la seconde adaptative (ajustement social), la 3ème est dite expressive (valeurs, émotions, pensées) et enfin une fonction de défense de soi. C’est une construction anticipative.
Seules les fortes personnalités font ce qu’elles disent et disent ce qu’elles font en toute occasion. Ce qui n’est pas sans affronter des tensions. L. Festinger estime que les contradictions entre attitudes et comportement notamment génèrent ce que l’on appelle les dissonances cognitives.
3 écoles sur la personnalité, le comportement et management
Il existe 3 grandes écoles de théories sur la constitution de la personnalité. Les auteurs n’en citent que 2, « oubliant » l’approche cognitive.
Pour les béhavioristes, la personnalité est issue d’un apprentissage par expérience, à partir d’un potentiel particulier.
Pour la psychanalyse, la personnalité est associée à certains mécanismes de défenses.
Les éléments clefs de la personnalité étant l’idéal du moi, l’estime de soi, le locus de control (interne ou externe). L’appartenance à un groupe fournit à l’individu les points de repères qui lui permettent de se référer à ce groupe, de se comparer et de valider à la fois ses modes de pensées, ses attitudes et ses opinons. La norme personnelle est alors fonction de la norme sociale. La hiérarchie devient un instrument d’harmonie sociale soutenant une sécurité matérielle et affective.
Créer des typologies de personnes permet d’aider à prévoir et anticiper les réactions de personnes à différents stimuli.
Chapître 1 – comportement et management (définitions)
2 - L’organisation
Une organisation est créée pour mener à bien des actions, en vue d’atteindre un ou plusieurs buts, auxquels les membres de l’organisation sont supposés concourir. Dans la pratique une organisation n’est pas une machine bien huilée et prévisible. C’est un lieu d’incohérence partielle et d’ambiguïtés. En même temps elle doit nécessairement tendre à un minimum de cohérence et de clarté.
Pour reprendre l’expression d’Atlan, elle se situe, comme le vivant, entre le cristal et la fumée. Le cristal représente l’ordre mais aussi la rigidité. La fumée, c’est le désordre, le flou et l’inconsistance. Aucun des 2 états ne permet la vie. Pour se développer, les molécules du vivant ont besoin d’une structure intermédiaire qui ne soit ni l’ordre parfait, ni le chaos.
Un même individu pourra passer de situations où il fait appel à sa maturité d’adulte autonome à d’autres où il peut se laisser aller à la facilité, se reposer sur les autres et fuir ses responsabilités.
3 sphères en interaction
Des dispositifs organisationnels : des règles, des outils, des installations, des systèmes d’information et de la gestion des ressources humaines
Une culture : c’est la raison d’être de l’organisation, le type de relation, la division du travail et la communication interne
La stratégie des acteurs : on trouve dans cette sphère une source majeure de l’incohérence partielle de l’organisation.
Quelques types d’organisation.
Weber fonde son raisonnement de typologie sur la source de légitimité de l’autorité exercée sur les membres de l’organisation et admise par eux. Cette légitimité peut être traditionnelle (personne), charismatique (personne) ou rationnelle/légale (position). Weber a appelé cette dernière légitimité, bureaucratie.
Cette bureaucratie peut être simple (supervision directe dans une petite entreprise), mécaniste (standardisation des procédés), professionnelle (standardisation des qualifications), divisionnaisée (standardisation des résultats – business units) et enfin adhocratique (ajustement mutuel face à un environnement très mouvant).
Fonctionnement
Une organisation fonctionne essentiellement avec des êtres humains même si la robotisation se développe. Face à un problème il est donc utile de comprendre le comportement humain. Ceci à un niveau individuel et à un niveau de groupe, à travers les 3 sphères de l’organisation. On parle bien de comportement et management.
Chapître 2 – comportement et management (Organisation)
3 - La communication
Communiquer est un acte à la fois banal et essentiel dans la vie sociale et professionnelle. Cela peut consister à échanger des informations, construire une relation ou créer un sens, mais aussi se détendre, partager et explorer.
La communication peut être vue comme un système (l’approche systémique de Palo-Alto) avec des règles bien précises :
- Il est impossible de ne pas communiquer. Faire silence, c’est aussi communiquer.
- C’est le contexte qui éclaire la relation interpersonnelle. Chacun transforme, réinterprète et réinvestit les contenus des échanges.
- La communication est prévisible. Les individus ont des attentes et agissent en fonction de celles-ci.
- Ce sont les personnes qui créent les significations et non les mots.
- Le concept de double contrainte (injonction paradoxale) permet de comprendre les blocages à la communication. “sois spontané !»
- La communication est un processus continu. Le silence et l’interprétation de passivité.
- La manière de communiquer dépend de la perception que nous avons de nos relations avec les autres.
Seuls 10 % de l’information est utilisée par le récepteur
Les obstacles à la communication sont de 2 ordres. Soient ils sont mécaniques et liés à la chaîne de communication elle-même (aptitudes, concentration, attention, cognition, action…). Soient ils sont systémiques et intègrent les contradictions potentielles ou réelles qu’ils comportent.
Les expériences célèbres de Bavelas et Leavitt ont montré qu’en moyenne le message entre 2 interlocuteurs, au courant l’un et l’autre du sujet évoqué, passe dans une proportion de 30 à 50%. Cette proportion tombe à 10% lorsque l’un des interlocuteurs aborde le sujet pour la première fois.
Pour palier à cela, l’école de Palo-Alto préconise de métacommuniquer (mettre à plat les difficultés en prenant du recul et sans posture de défense) et de surcommuniquer (répéter et reformuler).
La communication sur internet a évoluée vers le Web 2.0 après 2005 avec un internaute qui n’est plus qu’un seul récepteur de l’information mais aussi peut interagir et commenter l’information reçue (feed-back/avis/forum).
Communiquer met en jeu des images de soi et d’autrui, qui interfèrent et conditionnent la qualité de la relation et du sens qu’on lui attribue de part et d’autre. Ceci avant même tout échange verbal. Un bon exemple en sont les positions de vie de l’analyse transactionnelle (faire le test – en savoir plus) décrites par Eric Berne.
Les communications interpersonnelles sont animées par une quête de reconnaissance dont dépend, dans une large mesure, la perception de soi, par l’individu lui-même et par les autres.
Chapître 3 – comportement et management (commuication)
4 - Les motivations au travail
La plupart des dirigeants sont d’accord aujourd’hui pour considérer que c’est le facteur humain qui fait la différence entre des concurrents très proches. La question de la motivation se situe ainsi au carrefour des attentes individuelles et des propositions de l’organisation, tant en termes de contenu et de conditions de travail que de récompenses ou de sanctions.
Aussi il est essentiel de bien analyser les interactions entre la motivation et les compétences. Il y a souvent confusion entre motivation, satisfaction et implication. La motivation est le processus qui permet de faire le lien entre satisfaction et implication. C’est parce qu’un individu cherche à satisfaire certains besoins qu’il se motive et va s’impliquer.
Il faut distinguer 3 éléments dans la motivation. L’orientation, l’intensité (de l’effort fourni) et la persistance (dans l’effort). La pyramide de Maslow et la théorie de l’auto-détermination (Ryan 1985) imagent bien les besoins fondamentaux d’une personne.
Il ne faut pas confondre les facteurs moteurs (qui procurent une satisfaction) des facteurs d’hygiène. L’absence de ces derniers procure de l’insatisfaction, mais leurs présences sont considérés comme normaux et ne produisent aucune satisfaction particulière (salaire correct….).
Mettre en place des enquêtes
Pour l’entreprise, cette gestion nécessite la mise en place d’un système de sondage des désirs individuels. Ce sondage s’effectue par des discussions régulières et de plus en plus par des enquêtes de satisfaction et de performance anonymes.
Mais il faut aussi comprendre l’impact de la personnalité sur la motivation. Ainsi chaque individu se réalise de façon différente. On parle alors de management situationnel.
Attention aux entreprises qui abusent du management lié aux valeurs collectives et des visions stratégiques mobilisatrices. Elles courent le risque de générer des comportements de suiveurs, sans possibilité de créativité.
Si la motivation n’est pas une caractéristique permanente de l’individu que l’on pourrait évaluer une bonne fois pour toutes, l’implication, peut être repérée en partie dans la personnalité, à travers 2 traits fondamentaux. Le locus of control (faire le test) et le besoin de réalisation.
3 types de motivations
Selon Mc Clelland, il existe 3 types de personnalité versus la motivation. Certains ont un besoin de réalisation (besoin de défis et une ascension importante, implication importante). D’autres ont un besoin de pouvoir (besoin d’en obtenir). Enfin d’autres ont un besoin d’affiliation (relations interpersonnelles de qualité). Les achievers sont des individus très intéressés par leur travail, avec des auto-objectifs « smart » et qui apprécient un feed back rapides sur leurs performances. Ils assument bien les responsabilités.
La détection des 2 traits fondamentaux vus précédement permet de faciliter le recrutement de managers. Selon les postes, le profil idéal étant une personne avec un fort besoin de réalisation couplé avec un locus interne, ou une personne avec un autre besoin couplé avec un locus externe qui leur permet de mieux se fondre dans une équipe.
La question n’est pas uniquement de savoir si la personne est motivée pour travailler, mais aussi s’il a la discipline nécessaire pour atteindre ses objectifs, et s’il sait réguler les émotions (les siennes et celles des autres). Attention, réguler ne veut pas dire inhiber ou sur-contrôler. L’inhibition des émotions ou le surcontrôle ne sont pas des signes d’intelligence émotionnelle.
Le flow
La clef de la motivation peut aussi se trouver dans le sentiment d’être en chemin vers quelque chose qui correspond à ce que l’on souhaite être, ou dans le sentiment d’être totalement en adéquation avec son action, comme l’exprime le concept de flow. On peut ainsi être motivé chaque jour par le fait d’acquérir des compétences qui nous seront ultérieurement utiles. D’où l’intérêt de la mesure d’un 3ème trait qui est la perspective de la temporalité. En d’autres termes la capacité de différer un plaisir immédiat pour le futur.
Autrement dit, un homme sera motivé s’il a l’impression que ce qu’il fait à un sens pour lui, en fonction de ses valeurs, de son éthique et de ses qualités. Qu’il se trouve bien à sa place là ou il est.
Chapître 4 – comportement et management (motivations)
5 - La motivation et la confrontation aux autres
Etre confronté à la compétition ou tout simplement aux autres dans une équipe, peut avoir des impacts positifs ou négatifs sur la motivation.
Les phénomènes de rivalité, de jalousie laissent vite émerger l’idée que l’on est également motivé par ce qui attire les autres. Le besoin d’équité d’autre part implique le besoin de se sentir respecté, et jugé à sa « juste » valeur. Par rapport à lui-même, le sujet vérifie que l’organisation le rétribue justement, compte tenu de sa contribution. Enfin l’impact de l’appartenance sur la motivation individuelle n’est pas à négliger.
Les dispositifs organisationnels peuvent ainsi jouer à la fois sur les motivations intrinsèques (définition des postes…) et les motivations extrinsèques (mesure de la performance et rétribution associée et globale). “La bonne personne à la bonne place“.
Une personne est motivée que si elle pense pouvoir atteindre un objectif (expectation), qui lui procurera une récompense à coup sur (instrumentalité), et si cette récompense est d’une quelconque valeur pour elle (valence).
Le manager doit montrer la direction à suivre et donner du sens à l’action commune.
Chapître 5 – comportement et management (motivation sociale)
6 - La coopération et le conflit
Un antagonisme est une situation où des individus ont la perception que leurs intérêts, leurs valeurs ou leurs opinions ne concordent pas. Un antagonisme peut donc facilement déboucher sur un conflit, mais ce n’est pas obligatoire. Les protagonistes peuvent malgré tout rechercher une solution acceptable pour chacun. S’il y a conflit, ce conflit peut être ouvert ou latent, voire non conscient.
Dans la domination ou le compromis, chaque partie poursuit ses propres buts par le moyen qui lui paraît le plus adapté, selon les rapports de force en présence. Seule l’intégration met réellement fin au conflit.
Intérêt et sentiments sont à la racine de 2 logiques qui permettent de comprendre, chacune en partie, la coopération et le conflit. L’impossibilité de traiter un conflit « réaliste » peut conduire à des conflits « irréalistes » qui constituent des exutoires pour la frustration accumulée.
Une relation harmonieuse n’est pas une relation sans conflit, mais une relation dans laquelle les protagonistes savent admettre leurs propres ambiguïtés, et traitement ouvertement le désaccord en cherchant une sortie satisfaisante pour chacun.
Un exemple classique est le dilemme du prisonnier
Deux complices , soupçonnés d’un crime, sont fait prisonniers. Ils sont interrogés séparément, sans possibilité de communiquer entre eux. Le juge les a prévenus. Si l’un des 2 avoue mais pas l’autre, celui qui avoue est libre et celui qui n’avoue pas restera en prison pendant 5 ans. Si aucun des 2 n’avoue, ils resteront tous les 2 en prison pendant 2 ans. Enfin si tous les 2 avouent, ils resteront en prison durant 4 ans
Imaginons-nous dans la position d’un des 2 complices et de son point de vue logique:
– Si mon comparse avoue, 2 éventualités: si j’avoue aussi, j’en prends pour 4 ans. Si je n’avoue pas, j’en prends pour 5 ans. Donc il vaut mieux que j’avoue dans ce cas!
– Si mon comparse n’avoue pas, 2 éventaulités aussi: si j’avoue je suis libre. Si je n’avoue pas , j’en prends pour 2 ans. Ici encore, il vaut mieux que j’avoue.
Que mon complice passe ou non aux aveux, je m’en tire mieux en avouant.
La logique dicte la même conclusion à son complice. Et dans ce cas ils vont en prendre pour 4 ans chacun. Alors que s’ils n’avaient pas avoué tous les 2, ils n’en prendraient que pour 2 ans.
Logique ? Ou du sophisme ?
Chapître 6 – comportement et management (collaboration et conflits)
7 - Le pouvoir et le leadership
Un leader peut se faire obéir par autrui grâce à son autorité jugée légitime par les intéressés. Il peut aussi influencer moralement autrui en se fondant sur les valeurs auxquelles il adhère. Enfin il peut agir par les sentiments à travers une autorité personnelle (respect, crainte, qualités humaines…). Autorité personnelle et charisme vont souvent de pair. On parle ainsi d’influence affective.
Le leader d’un groupe possède souvent plusieurs traits personnels qui le distinguent de l’ensemble des autres membres du groupe, mais ces traits varient en fonction des types de groupes. Ces traits correspondent le plus souvent aux valeurs, aux attentes et aux objectifs des groupes concernés.
Néanmoins il ya quelques constantes comme son exemplarité, sa vision et le partage de celle-ci.
4 dimensions du nouveau leadership (comportement et management)
A partir du concept d’identité sociale de Tajfel et Turner, une nouvelle conception du leadership en 4 dimensions a émergé au cours des années 2000. Il s’agit de la Social Identity Approach to Leadership fondée sur l’identité sociale et l’appartenance à un groupe social.
Le leadership est lié à l’efficacité du leader:
- s’appuyant sur la création de l’identité du groupe,
- l’avancement de l’identité (agir pour le groupe)
- et la promotion de l’identité (interne et externe).
Le leadership, dans son approche, peut se retrouver critiqué et être considéré comme un outil d’emprise sur les individus, exploitant leurs vulnérabilités psychiques. Dans cette perspective, le Prince omnipotent (image du leader des années 60) à l’avantage sur le leader d’aujourd’hui d’avancer à découvert.
Les 5 types de leadership de Blake et Mouton (1987) – faire le test
Chapître 7 – comportement et management (Leadership)
8 - Autonomie et délégation
Il existe un élan contradictoire vers une utilisation économique de l’autonomie, accompagnée d’un fort contrôle et d’une pression à l’efficacité, sans beaucoup de liberté réelle pour y parvenir. On tombe alors dans des situations d’injonctions paradoxales, qui sont plus pénibles à vivre que de simples situations de prescriptions.
Cela complique le travail des managers qui doivent doser délégation et contrôle, favoriser l’atteinte des performances, sans pour autant brider l’autonomie des collaborateurs, dont on attend créativité et implication.
Il devient nécessaire de savoir quoi et comment déléguer. Ce qui suppose de comprendre l’impact sur les attitudes et comportements des personnes.
Il faut accepter un point important pour déléguer. C’est la mise en avant du droit à l’erreur, source incontestable de créativité et de performance.
comportement et management situationnel
Qui dit délégation dit définition de périmètres de fonction souples, adaptée au degré d’autonomie de chacun. De la même manière que l’on parle de médecine personnalisée dans le monde de la santé, on parle de management personnalisé ou situationnel. L’autonomie est un mix de la motivation et de la compétence de l’individu, et le niveau de délégation va dépendre de cette autonomie. La motivation des collaborateurs va ainsi passer par la formation et l’opportunité de se développer continuellement, au lieu de rester « coincés » dans une définition de poste.
Dans l’extrème, certaines entreprises ont même décidé de supprimer le budget afin d’éviter une perte de temps dans les jeux d’acteurs inévitables autour des prévisions et des résultats. A l’inverse certaines sociétés avec une approche top-down de l’objectif idéal à atteindre, continue ce jeu des prévisions. Résultant à un jeu de répartition entre les groupes des objectifs des ventes.
Le management situationnel peut se traduire sous 4 stades d’autonomie décrit dans la figure ci-dessous :
Quel est votre style de management situationnel ?
Avez-vous les bases d’un leader ?
Parmi les freins qui empêchent de croire à la délégation, se trouve la peur de perdre du pouvoir sur ses collaborateurs.
Le pilotage de la délégation individuelle suppose de mettre en place un dispositif de suivi et de contrôle (accompagnement) qui relève des principes du management par objectifs. En d’autres termes, c’est fixer des objectifs et faire le point régulièrement.
Aujourd’hui, déjà à travers les busines units, apparaît l’idée de confier une charge de travail globale à un groupe semi-autonome, qui se répartit lui-même les tâches comme il l’entend.
Chapître 8 – comportement et management (délégation)
9 - Conduite du changement et résistance
Le changement est aujourd’hui inéluctable. Des raisons internes liées à la recherche d’une performance accrue, qu’elle soit économique, sociétale, environnementale, technologique ou disruptive sont évoquées. Une volonté d’innovation ou des pressions externes, comme des effets de mode ou de mimétisme très courant par le benchmark, introduisent tel nouveau savoir ou démarche, tel outil de gestion. Le cas extrême étant la fusion-acquisition.
Le changement peut se faire à petits pas (changement incrémental inspiré du Kaizen) ou de manière plus immédiatement visible.
La résistance au changement est l’expression légitime d’une analyse rationnelle des risques encourus par les individus lors du changement. Attention, le terme de résistance implique la possibilité de désigner un bouc émissaire. En l’occurrence, ceux qui ne veulent pas changer. Est-ce vraiment l’objectif ?
Un changement se vit dans la durée (temps d’appropriation) et s’inscrit dans l’histoire de l’organisation. Il faut alors considérer les 3 sphères vues auparavant. Les dispositifs, la culture et les stratégies d’acteurs.
Par exemple, Lewin a montré qu’il était plus facile de faire changer des individus constitués en groupe qu’un individu pris séparément, dans le cas d’existence de normes fortement partagées.
Les 3 phases du changement
La 1ère est la décristallisation (unfreezing). C’est-à-dire modifier peu à peu les habitudes existantes. La 2ème est constituée par un déplacement vers un autre niveau d’équilibre. La dernière étape sera l’étape de cristallisation qui consiste à renforcer le nouvel équilibre atteint.
Mieux vaut en effet s’orienter vers la diminution des résistances, plutôt que de chercher à convaincre du bienfondé du changement.
Pour l’individu qui vit un changement, la phase d’incertitude que celui-ci engendre, génère sinon une résistance, du moins une interrogation versus le changement. On parle du processus de deuil (déni, colère, marchandage, dépression, acceptation). Pour l’entreprise, il s’agit de ne pas nier ce temps de reconstruction nécessaire aux personnes.
Le flou dans une situation de changement est source de rumeurs, d’anxiétés… Pour y remédier, on cherche souvent à avoir une définition claire des objectifs d’un changement, l’élaboration d’une vision. La question qui se pose aux pilotes du changement est celle de la clarté et de la transparence.
Il est important que le processus de changement corresponde à une histoire qui puisse être racontée.
Les intervenants extérieurs, généralement des consultants, vont apporter, à un moment donné des ressources dont l’entreprise ne dispose pas en interne. Par ailleurs, leur statut d’extérieur à l’organisation fait qu’ils ne sont pas impliqués dans les intrigues politiques internes, qu’ils ne jouent pas leur poste. Ils arrivent même qu’ils prennent les coups. Un autre type d’intervention, axé lui sur l’individu, est le coaching, apportant une prise de recul sur la personne elle-même.
Chapître 9 – comportement et management (conduite du changement)
10 - L’interculturel
Nous vivons dans un monde qui s’internationalise de plus en plus. Les ressortissants de chaque culture ont tendance, à tort, à considérer leurs propres comportements en société comme universels et à interpréter ceux des autres à travers leur propre grille de lecture.
Quand on parle de culture, on parle des normes qui existent dans tout le groupe et qui permettent de distinguer ce qui est acceptable ou approprié de ce qui ne l’est pas. Or la communication procède de beaucoup de « non-dit », de signaux non verbaux plus ou moins perceptibles, liés à la situation et décodés par les initiés (Asiatique, US, Europe de l’est, Latins…).
Dans un système polychronique (Pays latins, MEA…), on valorise le fait d’accomplir plusieurs choses à la fois. Les rapports interpersonnels passent avant le respect des programmes fixés. L’objectif engagé reste un idéal, et les programmes peuvent être remis en cause momentanément ou durablement. Il s’agit de saisir l’opportunité du moment.
G. Hofstede a traité 116 000 questionnaires, remplis par les employés d’IBM dans 72 pays. Ses travaux font autorité depuis près de 40 ans.
Voici les 5 dimensions qu’il a ressorties.
les intérêts du groupe ou de l’individu. L’autonomie ou les liens du groupe.
le droit ou la position. Le partenariat ou le patriarcalisme. L’orientation des résultats ou le titre.
règles et procédures versus le pragmatisme. Résistance au changement versus l’innovation et les exceptions.
l’ambition et la carrière versus les conditions de travail et l’harmonie.
court terme versus long terme, moment présent versus la continuité
Une autre étude rajoute 2 dimensions
l’objectivité versus la subjectivité, neutraliser l’affectivité ou l’extérioriser.
être direct ou évasif, être précis et ferme ou vague et diplomatique.
Chapître 10 – comportement et management (interculturel)
11 - Management (et / des) émotions
En dépit du rôle indiscutable que jouent les émotions dans notre vie de tous les jours, elles ont souvent été synonymes de faiblesse et de perte de contrôle. Au XX° siècle, il faut contrôler et neutraliser les émotions, antithèses de la rationalité. Avec cette conviction que toute émotion constitue une perturbation dans le flux des activités professionnelles. Il aura fallu attendre les années 90, pour redonner les titres de noblesse à l’affect.
Bien sûr, certaines émotions, en particulier lorsqu’elles se manifestent à des moments peu opportuns, peuvent influer négativement notre manière de travailler. Mais inversement un hyper contrôle des émotions ne soutient pas l’intelligence émotionnelle dans les relations interpersonnelles et le leadership.
La plupart des études portent d’avantage sur les effets de l’affect ou de l’humeur, plutôt que sur celui des émotions proprement dites. L’affect positif facilite l’utilisation rigoureuse, efficace et flexible de nouvelles informations. Cependant certaines études montrent que l’affect négatif peut aussi conduire à une prise de décision plus efficace.
L’intelligence émotionnelle
Le modèle de l’intelligence émotionnelle s’appuie sur la perception des émotions, l’utilisation des émotions, la compréhension des émotions et la gestion des émotions. Savoir réguler ses émotions et celles des autres conduit à l’empathie et l’assertivité.
Les leaders capables de gérer leurs émotions négatives évitent de transmettre leur stress à leurs collaborateurs. Il en va de même pour les émotions positives qui vont de pair avec un style de leadership charismatique ou transformationnel. La notion d’authenticité revêt ici toute son importance.
Il convient de garder à l’esprit que toute émotion positive ou négative a son lot d’effets positifs ou négatifs. Il faut un juste équilibre entre raison et émotion.
Chapître 11 – comportement et management (émotions)
12 - Les risques psychosociaux (RPS)
La prévention des risques psychosociaux (RPS) est un enjeu majeur pour toute entreprise aujourd’hui et pour la société dans son ensemble. Ces risques ont été définis par le ministère du travail et mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés.
33% des travailleurs se déclarent souvent heureux au travail et 12% disent ne jamais être heureux au travail (Ipsos-Edenred 2012). En 2007, 25% des français déclarent que leur travail affecte leur santé.
Selon l’institut national de recherche et de sécurité, les risques psychosociaux incluent le stress, les violences, la souffrance au travail ainsi que l’épuisement professionnel.
Il semble qu’en France nous soyons en retard par rapport aux autres pays Européens!
Chapître 12 – comportement et management (RPS)
13 - L’inclusion
Alors qu’on parlait de diversité (lutte contre les discriminations) jusque dans les années 2010, de nombreuses entreprises sont passées à un modèle inclusif. Elles s’engagent dans des politiques visant à reconnaître la singularité de chaque individu, quelles que soient ses caractéristiques.
Ainsi la stigmatisation de populations « élues » peut correspondre à un étiquetage. Par exemple la perception que l’accès d’une femme au top management est liée à des quotas et non à ses compétences, peut être très mal vécue. Par cette personne, mais aussi par les autres. D’où cette notion d’inclusion où chacun peut se sentir concerné, et non stigmatisé ou oublié.
S’il reste aujourd’hui nécessaire de lutter ardemment contre toutes les formes de discriminations (25 critères dans le code du travail), l’inclusion permet à tout le monde de se sentir concerner et de ne pas être mis dans des silos (parité homme/femme, handicap, nationalité et origine, …) et stéréotypé.
Depuis les années 2010, les entreprises proactives ont compris l’impact positif de la diversité sur les performances sociales et par extansion sur la performance économique.
chapître 13 – comportement et management (inclusion)
14 - Conclusion
Les théories en psychologie sociale identifient ce double besoin, pour chacun, d’être à la fois identique et distincte (Brewer 1993). L’entreprise est ainsi un écosystème auquel nous appartenons et, à ce titre, elle devient constitutive de notre identité. Comportement et management sont indissociables.
La vie sociale, et en particulier celle des organisations, est pleine de paradoxes et de phénomènes déconcertants, au premier abord. Pour comprendre ces phénomènes, il faut se connaître soi-même, et améliorer sa connaissance des autres. Ces 2 voies sont complémentaires. Progresser dans l’une, c’est progresser dans l’autre.
Progresser dans sa compréhension de l’organisation, du comportement et management aidera un manager à parvenir à ses fins. Maintenant toutes les fins ne sont pas nécessairement recevables.
Il n’y a donc ni héros, ni démon mais un être humain capable aussi bien de respecter une éthique que de céder parfois à des tentations ou des pressions, conscientes ou inconscientes.
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