Le dialogue social évolue vers la formation commune

Le dialogue social évolue vers la formation commune

23 novembre 2020 psychologie 0

formation commune et dialogue social – fred Lacroix – Nov 2020

Cet article est une synthèse sur le dialogue social en France en 2020 et son évolution face aux nouveaux enjeux de la société.

Mots clefs: dialogue social, recherche de sens, relation, intelligence émotionnelle, enquêtes digitales, formation commune

Constat du monde du travail au XXI°s.

Plusieurs dizaines d’audits du climat social réalisés en 2012 et 2013 révèlent une baisse des conflits mais une accentuation du désengagement. Ce qui est beaucoup plus coûteux pour les entreprises, bien que moins visible.

Le désengagement consiste à « faire ses heures » (présentéisme), puisqu’il le faut, sans pour autant véritablement s’investir dans son travail. Il prend ainsi différentes formes :

  • une attitude désinvolte à l’égard des clients dans les services,
  • des retards, erreurs, malfaçons, détérioration de matériels,
  • un absentéisme de courte durée, qui ne correspond pas toujours à une impossibilité réelle de se rendre à son travail,
  • une résistance passive au changement, alors même que l’entreprise devrait pouvoir compter sur la pro activité des salariés en vue d’assurer sa réussite.

La société change. Les entreprises doivent s’adapter. Aujourd’hui pour favoriser l’appropriation des projets de transformation, elles ont besoin de maintenir un climat social apaisé et constructif, qui va impliquer et responsabiliser les acteurs sociaux.

 

Le dialogue social

Le dialogue social est au cœur de l’initiative sur l’avenir du travail. Il est considéré comme un facteur d’efficacité économique et de progrès social. Ceci grâce aux compromis qu’il permet de réaliser entre les intérêts, parfois divergents, des acteurs du monde du travail. Mais le dialogue social n’est pas une fin en soi. Il n’est qu’un outil vers la performance économique et l’équilibre social. Cet outil doit évoluer face aux nouveaux enjeux de la société.

La formation commune syndicats / entreprise est une des solutions. Dans un cadre de dialogue social, elle permet de former en même temps les différents partis et d’harmoniser leur point de vue concernant les enjeux critiques de la société.

Cette construction passe par le partage d’un vocabulaire commun, d’une recherche de sens, d’une démocratie plus directe avec les nouvelles technologies, centré sur la relation.

Définition du dialogue social

L’OIT (Organisation International du Travail) définit le dialogue social de la manière suivante :

  • Le dialogue social inclut tous types de négociation, de consultation ou simplement d’échange d’informations
  • Entre les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs.
  • Selon il peut prendre la forme d’un processus tripartite auquel le gouvernement participe officiellement ou de relations bipartites entre les travailleurs (IRP, CSE…*) et les chefs d’entreprise…
  • Il peut se dérouler au niveau national, régional ou au niveau de l’entreprise.
  • Il peut être interprofessionnel, sectoriel ou les deux à la fois….
  • L’objectif principal du dialogue social en tant que tel est d’encourager la formation d’un consensus….
  • Le dialogue social fécond est susceptible de résoudre des questions économiques et sociales importantes. Il permet de promouvoir la bonne gouvernance, de favoriser la paix et la stabilité sociale et de stimuler l’économie. »

(* IRP : instances représentatives du personnel – CSE : comité social et économique regroupant délégués du personnel, comité d’hygiène et sécurité, conditions de travail et comité d’entreprise depuis 2018)

 

Les modalités du dialogue social dans l’entreprise :

  • L’information/consultation : obligatoire pour toute entreprise de plus de 50 salariés, elle porte sur l’organisation du travail, les processus de production, la situation financière, la formation. Et désormais sur la stratégie de l’entreprise au travers d’une mise à disposition d’une Base de Données Economiques et Sociales (BDES). Les obligations d’information annuelle au CE sont regroupées en 3 consultations. Elles portent sur les orientations stratégiques, la situation économique et financière et enfin la politique sociale (conditions de travail, emploi).
  • La concertation : la concertation cherche à obtenir un consensus par le débat et vise à atténuer les sources de conflit. A la différence de l’information, de la consultation et de la négociation, elle n’est pas l’objet d’un cadrage juridique au niveau de l’entreprise dans le secteur privé.
  • La négociation collective : elle est clairement définie par les textes de loi. Elle peut intervenir à 3 niveaux : national, ou par branche d’activité ou en entreprise

 

Malheureusement en France, le dialogue social c’est trop souvent, du côté direction, un passage obligé résultant d’une obligation légale et le moyen de faire accepter des choix déjà faits. Du côté syndical, l’occasion d’exister par des postures tribunitiennes et le développement d’actions conservatrices.

Pourtant le dialogue social doit évoluer face aux nouveaux enjeux de notre société.

Les enjeux en 2020

Le monde du travail connait présentement des mutations profondes sous l’effet conjugué :

  • de la révolution technologique (automatisation et numérisation de l’information),
  • des changements climatiques (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise – RSE),
  • les évolutions démographiques (précarité et pauvreté),
  • l’accélération de la mondialisation (fonds de placement, concurrence des états face aux multinationales, le manager réduit au cost-killer…)
  • la succession des crises économiques
  • le désengagement de générations plus individuelles et multi actives (slashers)

 

La société est désormais constituée d’individus déterminés à faire des choix. Les exigences vis-à-vis du travail sont très fortes. Les individus sont en attente de réalisation de soi. Car le travail en 2020, c’est plus que le travail. C’est du développement personnel, de la reconnaissance, de la protection sociale, de la sociabilité. Il touche tous les aspects de la vie et de la société.

Les nouvelles générations sont prêtes à renoncer à un salaire plus élevé pour un meilleur équilibre de vie. Elles réclament des rtt tout en pouvant travailler sans problème 70h certaines semaines s’il le faut.

Cet afflux d’exigences et d’attentes impacte fortement l’engagement des collaborateurs. Les évolutions sociologiques, notamment la tendance à l’individualisation, sont renforcées par les nouvelles technologies (fastchecking permament) et la pluriactivité.

 

Les slashers

La pluriactivité (airbnb, freelance, µentreprise…) est incarnée par la figure de ce que les médias appellent les slashers. Un statut qui existe parfois par nécessité vitale mais peut aussi traduire une envie, un mode de vie. Ces slashers sont en quête de sens dans leurs activités et dans leur développement personnel. Ils génèrent plusieurs activités et revenus en plus d’une activité « principale ». Soit pour arrondir les fins de mois, soit à la recherche d’un idéal ou d’un succès personnel.

Cette évolution sociale passe par une recherche de sens. Mais aussi par une meilleure communication et intégration avec toutes les parties prenantes d’un développement durable.

Dans ce cadre, le dialogue social permettrait de donner un sens à l’engagement des collaborateurs.

Une recherche de sens à travers le Développement Durable

La recherche de sens est en autre symbolisée en 2020 par le développement durable.

Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la possibilité, pour les générations à venir, de pouvoir répondre à leurs propres besoins. Il a trois dimensions  – économique, sociale et environnementale – qui sont interdépendantes, d’égale importance et doivent être considérées conjointement (Rapport Brundland 1987).

Le développement durable est communément pensé comme une alternative aux problèmes écologiques, souvent synonyme de protection de l’environnement. Mais il inclut aussi la dimension sociale à travers l’équité et un travail décent. Cependant la mobilisation des entreprises, à travers la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) répond trop souvent aux pressions réglementaires et aux pressions sociétales (image, réputation).

Il existe un consensus croissant sur le fait que les quatre piliers du travail décent – dialogue social, protection sociale, droits des travailleurs et emploi – sont les composantes de base indispensables du développement durable et doivent figurer au centre des politiques pour une croissance et un développement durable et inclusif.

 

Contribution

La contribution du dialogue social à la réalisation du développement durable porte sur 5 groupes thématiques:

1. Conditions de travail, droits des travailleurs et égalité au travail.

2. Accès (aux services publics) et redistribution.

3. Croissance et innovation.

4. Environnement et climat.

5. Gouvernance et participation.

Malheureusement le dialogue social n’est pas suffisamment connu ou compris.

Le dialogue social constitue en soi une forme de gouvernance qui offre des avantages spécifiques en vue de l’accomplissement du développement durable. Ces avantages sont liés au caractère inclusif du processus de dialogue social et à la manière dont l’interaction est agencée à l’intérieur de ce processus.

 

Contexte

Dans le même temps, pour que le dialogue social ait un effet positif sur la réalisation du développement durable, un environnement favorable est nécessaire. Cet environnement est caractérisé par la volonté des parties à engager un dialogue. Et l’État peut être appelé à jouer un rôle de soutien.

Le dialogue social doit se conformer et contribuer à 3 principes fondamentaux :

  • l’appropriation démocratique,
  • l’inclusion
  • et la responsabilité.

Cependant la recherche montre que le contexte influence fortement la mesure dans laquelle le dialogue social peut constituer un instrument efficace. D’où la nécessité de spécifier le contexte et les conditions préalables requises pour que le dialogue social puisse apporter une contribution optimale aux objectifs sociaux, économiques et environnementaux.

 

Conditions préalables

À l’échelon national, l’OIT (2013) a identifié six conditions préalables pour un dialogue social tripartite fructueux. Ces conditions préalables incluent,

  1. L’existence de la liberté syndicale et de la négociation collective
  2. Des compétences et de la capacité nécessaire pour respecter les engagements pris
  3. Une volonté politique suffisante et un sens des responsabilités des parties prenantes
  4. Un financement et des mandats légaux bien définis
  5. Des compétences en matière de négociation et de coopération
  6. Et enfin des informations précises et un bon échange d’informations.

Les points 1 à 4 sont généralement admis en France. Mais il reste encore à faire des efforts sur les points 5 et 6. Négocier, coopérer, échanger nécessitent de savoir bien communiquer.

Dialoguer c’est communiquer

Chacun reconnaît le caractère positif des procédures d’information et de consultation qui constituent le premier niveau du dialogue social. Même si des critiques sont parfois exprimées sur le caractère trop formel de débats qui restent sans impact vérifiable.

Le code du travail cherche à tout couvrir au risque de l’embonpoint. Au risque aussi de proposer des règles inadaptées à des réalités très diverses, changeantes, et qui sont bien trop complexes pour tout acteur qui n’est pas un juriste du travail. Ce rôle central du code du travail compense et accentue simultanément la faiblesse du dialogue social en France.

D’après Yann Algan et ses co-auteurs, le dialogue social « à la française » est une spirale de la méfiance propice au jeu d’acteurs. D’ailleurs ils mettent en avant la défiance comme cause d’échec du dialogue social français. Ils considèrent qu’en France, « les relations entre salariés et managers sont les plus conflictuelles des pays développés », rendant difficile, voire introuvable, le dialogue social.

 

La communication de Palo Alto

Les travaux de l’Ecole de Palo Alto, dans son approche de la communication, indique qu’un message ne se réduit pas à l’information qu’il émet. Ainsi il comporte deux niveaux :

  • celui du « contenu »,
  • et un autre, appelé « relation »,

Ce dernier, adressé à l’interlocuteur, spécifie le mode relationnel dans lequel doit s’entendre le contenu du message (méfiance et hostilité ? ou confiance et coopération ?).

C’est dans ce système que s’opère la confusion entre les deux niveaux de communication – « la relation » et le « contenu » – mis en évidence par l’Ecole de Palo Alto.

En d’autres termes, ne pas confondre le différend à résoudre et les personnalités ou les postures face à face.

Communiquer, c’est de l’intelligence émotionnelle

La communication est de plus en plus reconnue comme un art de gérer les émotions. Damasio a démontré dans l’erreur de Descartes que de bonnes décisions ne pouvaient se prendre sans émotion (l’émotion nous permet d’apprendre de nos erreurs). Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie en 2002, expose le rôle des émotions dans nos choix et jugements. Mais aussi les ravages des partis pris et autres biais cognitifs, dont nous sommes les jouets.

Les émotions sont souvent tues en entreprise. Pourtant, elles déterminent la totalité de nos comportements. Elles influencent la perception que nous avons de notre environnement, la façon dont nous interagissons avec lui et encore nos prises de décisions. L’émotion est un vecteur d’attention et de mémorisation.

La clé de voute des relations humaines passent par la perception que chacun d’entre nous a de son environnement et des interactions associées.

La gestion des émotions peut se diviser en 2 parties :

  • L’excès d’émotions négatives par exemple dans une prise de décision (dialogue à instant t)
  • L’impact des émotions sur l’engagement (les employés dans le temps)

 

Contrôle des émotions

Il est important de ne pas réagir à chaud, mais il est tout aussi indispensable de régler la question avant un temps donné (en moyenne 21 jours).

Dans le cadre du dialogue social, il est intéressant de faire ressortir certains résultats d’une enquête menée en 2016 sur 176 acteurs du dialogue social (RH & IRP). « Le dialogue social dans tous ses états, Frédéric Balletti & al, MBA RH Université Paris-Dauphine ».

 

Vision employeur:

« Avez-vous déjà pris des décisions sous l’émotion dans le cadre du dialogue social ? ». « L’avez-vous regretté ? »

Les données sont parlantes. 44% des répondants indiquent avoir regretté l’action déclenchée sous l’émotion.

 

Du côté des partenaires sociaux,

« Dans quels cas avez-vous pris une décision sous l’influence de vos émotions ? »

Parmi les Partenaires sociaux interrogés, 30% ont indiqué avoir pris la décision de ne pas signer un accord sous l’émotion.

 

Ceci n’est pas une surprise. Les émotions non maîtrisées ne favorisent pas le dialogue. Mais cela s’apprend. Apprendre à atténuer ses émotions lorsqu’elles sont trop intenses. Puis à les exprimer pour les faire circuler et ne pas rester dans une impasse.

Pour être entendu, voire même écouté et compris, il est indispensable de prendre votre interlocuteur en considération. Car gérer ses émotions, c’est aussi les exprimer avec les bons mots, au bon moment, en tenant compte de la réceptivité de la personne qui vous fait face. Ce qui est impossible lorsqu’on réagit à chaud.

Mais les émotions c’est aussi le quotidien du monde du travail, et elles ne se limitent pas à la relation du dialogue social. Elles doivent aussi être un sujet du contenu du dialogue social. C’est le climat social à travers la passion ou la souffrance, mesuré par les RPS (Risques psycho-sociaux).

 

Climat social

Aurélie Jeantet (Les émotions au travail, 2018) souligne à juste titre l’importance de contextualiser l’analyse des émotions. Mais aussi de prendre en compte les rapports sociaux dans lesquels elles s’insèrent ainsi que les conditions de travail auxquels les individus sont confrontés.

La doctrine rationaliste qui reposait sur un déni des émotions semble laisser actuellement place à une revalorisation des émotions au travail. Notamment celles associées au plaisir comme la passion. A l’opposé, le déni des émotions ressenties par la mise en conformité d’émotions et de pratiques légitimes peut générer des situations de souffrance par la distance, le déni voir la « désaffectivation »

Bien identifiée et exploitée correctement, l’émotion est un moteur qui relie les personnes entre elles de manière plus humaine. Non exprimée, non-dite, elle est une contre-énergie qui freine l’entrain de la personne et la replie sur elle-même.

La maîtrise des relations humaines constitue l’une des cinq qualités qui définissent l’intelligence émotionnelle, avec la conscience et le contrôle de soi, la motivation et l’empathie.

Si le QI est connu pour être fixe dans le temps, l’intelligence émotionnelle se travaille et peut évoluer dans le temps. Les formations et les outils sont aujourd’hui nombreux.

Les nouvelles technologies en permettent un déploiement accru.

Impact du digital sur la communication et le dialogue social

Le développement du numérique dans les entreprises est porteur d’enjeux importants qui impactent le dialogue social.

Les nouveaux outils numériques (plateformes collaboratives, réseaux sociaux d’entreprises, portails RH, chat, blogs syndicaux…) facilitent le partage d’informations, l’échange de bonnes pratiques et la remontée des dysfonctionnements de nature à nourrir et influencer le dialogue social.

Parallèlement ces outils modifient également les rapports de force et d’influence en permettant aux salariés de s’informer (fastchecking), de s’exprimer directement, de débattre et de faire valoir leurs idées, remettant ainsi en cause la représentation indirecte portée par les IRP. Ils pourraient amener des salariés, ne maitrisant pas les codes ou les règles du dialogue social à peser fortement sur celui-ci. Notamment chez les jeunes salariés maitrisant parfaitement l’environnement digital et la puissance des réseaux sociaux.

 

Diffusion d’enquêtes

Aussi les représentants du personnels et les organisations syndicales ont ainsi tout intérêt à se saisir des opportunités offertes par le numérique pour renforcer le lien avec les salariés et susciter l’engagement. Il leur permet de toucher des salariés plus difficilement accessibles (salariés à temps partiel, salariés de nuit, télétravailleurs, expatriés…) ou de jeunes salariés habitués à utiliser leurs ordinateurs et leurs smartphones pour communiquer ou pour militer pour une cause à laquelle ils croient.

L’utilisation d’enquêtes, de questionnaires telles que la qualité de vie au travail (QVT), les risques psycho-sociaux (RPS), la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), les analyses d’impact sont de plus en plus utilisées par les CSE, idéalement conjointement avec le service RH.

Ces enquêtes sont un baromètre social de l’entreprise, qui permet d’alimenter le contenu du dialogue social, avec un langage commun. D’autre part, elles permettent de légitimer la représentativité des syndicats. Légitimité mise à mal en 2020.

Associer Dialogue et performance

Effectivement pour que le dialogue social soit un levier de performance dans l’économie du futur, une autre difficulté est sans aucun doute la faiblesse du taux de syndicalisation des salariés et l’émiettement des organisations syndicales.

En 50 ans, la population active syndiquée en France est passée de presque 30 % à 8 %.

Ce faible taux est lié à une spécificité française. Ainsi, 97 % des salariés français travaillant dans des entreprises de plus de 10 salariés sont couverts par des normes collectives. A l’inverse du modèle français, dans les pays scandinaves par exemple, dont le taux de syndicalisation est proche de 80 %. Il faut être syndiqué pour pouvoir bénéficier de certains régimes de retraire complémentaire ou pour disposer d’allocation-chômage.

Pourtant le changement le plus difficile est celui que doivent opérer sur eux-mêmes les acteurs du dialogue. La compréhension qu’ils ont les uns des autres, un déficit de confiance qui alimente les antagonismes, les rapports de légitimité et d’autorité en place, le rôle attendu des uns et des autres par leurs mandants, sont quelques-uns des freins puissants au changement.

 

La RSE

Certaines entreprises ont déjà progressé dans cette voie au travers par exemple de la mise en place de politiques de responsabilité sociale et environnementale (RSE). Des politiques qui, lorsqu’elles sont formalisées et intégrées aux processus de l’entreprise, dégagent des espaces de dialogue sur des sujets concrets et stratégiques. Ces sujets portent sur la façon de consommer, de produire, de décider et de se comporter en interne comme à l’externe. Des questions qui sont au cœur de l’identité de l’entreprise, de sa capacité à attirer les talents, à générer du bien être au travail et donc, au final, à créer de la valeur !

Un bon exemple est l’entreprise Solvay, avec son nouveau CEO, Ilham Kadri. Solvay ne présente jamais les indicateurs financiers sans les indicateurs sociaux et environnementaux dans ses reportings.

« In 2019, it is time to adapt our culture, with a bottom-up approach. First we listened to thousands of Solvay employees… »

Améliorer le niveau d’information dont disposent les IRP et les salariés permet de partager une même vision de la situation de l’entreprise et des enjeux qu’elle affronte.

Faut-il encore savoir instaurer un climat de confiance et de dialogue.

Renforcer le dialogue social: la formation commune

Le dialogue social constitue un des mécanismes d’ajustement qui ne peut pleinement jouer son rôle qu’à condition de reposer sur une relation de confiance.

 

Le concept de la confiance

Dans une relation de confiance, la réciprocité est incontournable. Elle ne signifie pas pour autant que les intérêts de chacun soient identiques. Elle signifie en revanche que chacun doit non seulement faire confiance à l’autre, mais aussi être jugé digne de cette confiance par l’autre.

La confiance dans le dialogue social ne doit donc pas se limiter au dialogue formel. Le dialogue social doit dépasser le cadre institutionnel. Il doit prendre une dimension plus informelle qui implique reconnaissance, transparence et partage.

De la même manière, le dialogue social, lorsqu’il repose sur une relation de confiance, permet un véritable engagement de la part des partenaires sociaux. Qu’il s’agisse du levier managérial ou du levier représentatif, la direction de l’entreprise a donc tout intérêt à s’interroger sur la manière d’obtenir leur engagement.

La coopération entre syndicats et direction se caractérise par des syndicats qui comprennent les enjeux de compétitivité de l’entreprise. Et une direction qui comprend les enjeux de représentation de l’intérêt collectif des syndicats.

 

La qualité de l’information

La transparence offre d’abord les clés de la compréhension de l’entreprise permettant ainsi de limiter l’incertitude source de méfiance. Elle exige toutefois une qualité de l’information, condition sine qua non pour servir cette fin. Elle donne naissance à un cercle vertueux : celui du retour d’informations. Les partenaires sociaux sont, pour la direction, une source non négligeable de remontée d’informations.

 

La formation des acteurs

Le sondage « les Français et le dialogue social » réalisé en janvier 2014 (81) fait état d’un certain nombre de propositions. Selon les Français, pour rendre plus efficace le dialogue social dans les entreprises, il faufrait :

  • Une meilleure formation des managers à la gestion des relations sociales : 81 % d’opinions favorables ;
  • Une meilleure formation des syndicats aux enjeux économiques et sociaux de l’entreprise : 79 % d’opinions favorables ;

La formation aux relations sociales et à leurs aspects juridiques et institutionnels, est tout aussi importante et indispensable pour les dirigeants et managers. Cette formation doit être continue et initiale. L’idéale est une formation commune.

Pour les acteurs du dialogue social, la formation commune apparait comme un levier de performance efficace.

formation commune

L’enseignement du droit du travail consiste bien souvent à révéler des énoncés normatifs. Pour sortir d’une formalisation jugée parfois excessive des relations de travail, la formation commune est un atout pour développer une approche pragmatique des relations de travail, à côté du droit.

La formation commune a vocation à favoriser le développement d’une culture du dialogue et de la négociation. Elle confronte les regards sur l’entreprise et en questionne les acteurs sur leur représentation du dialogue social.

En partageant le même niveau d’information et de contenu de formation, à égalité, la formation commune contribue à un nouvel équilibre entre les parties.

La formation commune est centrée sur la relation. L’essentiel étant d’amener les parties à cerner les règles tacites de leur relation et à s’en parler pour pouvoir le cas échéant agir dessus. D’une manière générale, centrer la pédagogie sur la relation amène les parties à réfléchir et dialoguer sur la manière d’entrer en relation. Alors qu’elles ont l’habitude de se parler du contenu. A distinguer les ressentis des faits… On sort du cadre formel du droit qui régit le monde du travail.

 

Les objectifs de la formation commune

L’un des objectifs des formations consiste en la construction d’un diagnostic le plus partagé sur les repères économiques et sociaux clés du secteur d’activité. D’autre part cette construction passe par le partage d’un vocabulaire commun.

L’esprit des formations communes et les principes qui les gouvernent conduisent naturellement à orienter les offres de formation complémentaires vers des thématiques permettant l’amélioration de la relation et du dialogue entre les parties.

 

  • Construire un diagnostic partagé sur les repères économiques et sociaux, en s’appuyant sur un vocabulaire commun, le croisement de regards ; l’apprentissage de l’écoute ; le respect des intérêts de chacun ; l’appropriation technique des problématiques à résoudre.

  • Améliorer les pratiques du dialogue social, en fournissant aux participants les points de repères, les ressources, les moyens de préparation, de conduite de la négociation et du suivi de la mise en place de l’accord conclu.

 

Les organismes de formation commune

L’intégration de la formation commune au plan de développement des compétences de l’entreprise permet d’en faire bénéficier salariés et employeurs sans distinction, et marque l’engagement de l’entreprise.

Ces formations sont déclinées par des organismes de formation spécialisés dans le dialogue social et/ou dans les relations interpersonnelles en entreprise. Ces organismes sont référencés par le ministère du travail.

Tout organisme de formation en capacité de proposer une offre « formation commune au dialogue social » dans le respect du cahier des charges général établi par l’INTEFP, l’institut de formation du ministère du travail, peut être référencé ( formatdialogue.intefp.fr)

Neutralité, équidistance, empathie sont les trois principes qui guident l’animation pédagogique des organismes de formation commune au dialogue social.

 

La formation commune peut se décliner de la manière suivante :

  1. Construction d’un diagnostic sur les repères économiques et sociaux clés du secteur d’activité (marché, enquêtes internes et externes) par chaque partie prenante : c’est-à-dire le point de vue de chacun (enjeux clefs)
  2. Partage centré sur la relation et construction d’un vocabulaire commun : c’est-à-dire ce qui est ressenti (facteurs clefs d’une relation)
  3. Partage des préoccupations et projets de chacun : c’est-à-dire ce qui est tacite (facteurs clefs d’une dynamique)
  4. Les actions à mener

 

Vous êtes à la recherche d’une réflexion partagée sur les facteurs clefs d’une relation propice au développement d’un dialogue social de qualité. Contactez nous.

Sources:

  1. Maarten Hermans et al., Le dialogue social en tant que moteur et instrument de gouvernance pour un développement durable, doc de réflexion OIT-CSI, 2017
  2. Frédéric Balletti et al., Le dialogue social dans tous ses états, MBA RH, Université Paris-dauphine, 2017
  3.  Virginia Albarracin et al., Dialogue social et performance, mémoire d’expertise, MBA RH, Université Paris-dauphine, 2014
  4. Le dialogue clé de la performance pour le dirigeant du futur, Entreprise et Progrès
  5. Jacque Freyssinet, Le dialogue social: nouveaux enjeux, nouveaux défis, Bureau International du Travail, Genève, 2017
  6. Yann Algan et al., La fabrique de la défiance, Editions Albin Michel, 2012
  7. Aurélie Jeantet, Les émotions au travail, 2018
  8. l’Article 33 de la loi n°2016-1088 du 8 aout 2016
  9. Le décret n°2017-714 du 2 mai 2017
  10. Cahier des charges général relatif aux formations communes, 2018
  11. Rapport annuel Solvay 2019
 

Laisser un commentaire