intuition et prise de décision
Système 1 & Système 2 – l’intuition et les 2 vitesses de la pensée
Daniel Kahneman (2011-traduit en 2012) – spécialiste de psychologie cognitive et d’économie comportementale, professeur émérite à l’Université de Princeton. Ses travaux sur le jugement et la prise de décision lui ont valu un prix Nobel en 2002 et connaissent une grande influence dans de nombreux domaines.
Comment pensons-nous ? Qu’est-ce qui guide nos préférences, nos jugements, nos décisions ? Quand faut-il faire confiance à notre intuition ?
Ce livre est en grande partie consacré aux défauts de l’intuition. Et il prend à contre pied ce qui est généralement admis. A savoir que premièrement les gens sont généralement rationnels, et leur pensée est normalement saine. Et que deuxièmement, les émotions expliquent la plupart des cas où les gens se départent de leur rationalité.
Intro
Le système 1 est rapide, intuitif et émotionnel. Le système 2 est plus lent, plus réfléchi, plus contrôlé et plus logique.
L’auteur explique que parler d’un système 1 et 2 est une hérésie dans le monde scientifique. C’est comme parler du cerveau gauche et droit, pour distinguer un cerveau rationnel et l’autre émotionnel. Ou parler des 3 cerveaux de Mc Lean comme 3 parties bien distinctes. C’est attribuer une
autonomie à des parties de notre cerveau qui n’existe pas. Notre cerveau est un tout. Mais comme D. Kahneman l’explique, notre cerveau a ses limites, et la présentation de deux vitesses de pensées
à travers 2 noms mnémotechniques facilite la compréhension de sa théorie des perspectives,
sur nos illusions, nos intuitions et nos biais cognitifs, par le monde des non-scientifiques.
Les cognitions
Un bref rappel, et pour faire simple, on qualifie de cognitif tout le traitement de l’information par notre cerveau, de la perception de l’information, à son traitement, à la mémorisation, au langage, de nos jugements à la prise de décision, etc… L’amélioration des technologies (imagerie, neuropsychologie)
permet une meilleure compréhension du fonctionnement de notre cerveau et de ses limites. Nous connaissions les illusions optiques (les mirages..), il y a maintenant les illusions cognitives.
Dans l’ensemble, le principe selon lequel nos esprits seraient sujets à des erreurs systématiques est aujourd’hui généralement admis. Comme l’émotion joue désormais un rôle beaucoup plus important dans notre compréhension des choix et des jugements intuitifs que par le passé.
L’intuition n’est rien de plus et rien de moins que de la reconnaissance.
Le système 1 et le Système 2
Si l’on vous montre le visage d’une personne, vous verrez instantanément l’émotion exprimée si elle est en colère.
C’est un exemple de pensée rapide du système 1. Ou de l’intuition.
Si je vous dis:
17 x 24
vous voyez tout de suite que c’est une multiplication. Mais pour la résoudre, vous avez certainement besoin de papier et d’un crayon. C’est un travail mental, délibéré, ordonné qui nécessite un effort. Votre organisme a participé. Même si vous vous en êtes pas aperçu, mais vos muscles se sont tendus, votre tension artérielle a augmenté, vos pupilles se sont dilatées. C’est souvent imperceptible, mais mesurable. C’est la pensée lente du système 2.
Qui pilote ?
Quand nous pensons à nous-mêmes, nous identifions au système 2, le soi conscient, qui raisonne, qui a des convictions, fait des choix et décide que penser et faire. Bien que le système 2 croit être au cœur de l’action, c’est pourtant bien le système 1 automatique qui est le héros de ce livre.
Les fonctions du système 2 nécessitent de l’attention et sont interrompues si cette attention est attirée ailleurs. Ainsi nous pouvons être aveugles aux évidences et inconscients de notre propre cécité.
L’interaction entre les 2 systèmes est un thème récurrent de ce livre. Le système 1 émet constamment
des suggestions pour le système 2 ; des impressions, des intuitions, des intentions et des sentiments. Quand tout se passe bien, le système 2 adopte les suggestions du système 1.
Quand le système 1 se heurte à des difficultés, il fait appel au système 2 pour se livrer à une gestion plus détaillée et adaptée qui peut résoudre le problème du moment.
Copilotage
La répartition des tâches entre le système 1 et 2 est extrêmement efficace. Elle minimise les efforts et optimise la performance. Pourtant le système 1 a des défauts, qu’il a tendance a effectuées systématiquement dans certaines situations. Il répond parfois à des questions plus faciles que celle qui était posée, et il comprend mal la logique et les statistiques.
Une illusion cognitive célèbre (qui n’est pas une illusion optique). Celle de Müller-Lyer. Quelle ligne horizontale est la plus longue ? Quelle est votre intuition ?
Elles sont identiques. Mesurez ! C’est juste l’effet des flèches internes ou externes qui crée cette illusion. Attention à notre intuition !
De la même manière le système 2 a ses limites. Il nécessite de l’attention et de la concentration.
Une étude a démontré par exemple que quand ils sont fatigués et qu’ils ont faim, les juges ont tendance à prendre la décision par défaut, plus facile, et à rejeter les demandes de libération.
Moyens limités et paresse
Le système 2 est aussi paresseux. Si rien ne lui parait anormal, il ne va pas creuser. Un exemple simple est le syllogisme suivant.
Toutes les roses sont des fleurs
Certaines fleurs fanent vite
Donc certaines roses fanent vite
En fait c’est argument est biaisé, parce qu’il est possible qu’aucune rose ne fane vite. Nous sommes souvent tentés d’accepter une réponse superficiellement plausible qui vient aisément à l’esprit. On parle ici de paresse intellectuelle ou d’avarice cognitive. L’intuition rend service au système 2.
On sait que la mémoire est un attribut du système 1. Si ce dernier propose au système 2, en puisant dans vos souvenirs une solution acceptable, votre système 2 va l’approuver sans aucun doute. Pour ceux qui répugnent à accomplir l’effort nécessaire pour vérifier leur intuition, attention aux biais.
Au cœur de la théorie se trouve l’idée qu’il faut distinguer la rationalité de l’intelligence.
L'intuition a beaucoup de mal à penser statistique
La machine associative (le système 1)
Bananes vomi
Vos impressions ?
C’est l’activation associative :
des idées qui ont été évoquées en déclenchent beaucoup d’autres. David Hume a réduit à 3 le nombre de principes de l’association. La ressemblance, la contiguïté (temps et lieu) et la causalité. L’essentiel du travail de la pensée associative est muet, dissimulé à notre conscience. L’idée que nous avons qu’un accès limité au fonctionnement de notre esprit est difficile à accepter parce que, naturellement elle est étrangère à notre expérience, mais elle n’en est pas moins vraie. Vous en savez beaucoup moins sur vous-mêmes que ce que vous avez le sentiment de savoir.
L’humeur a clairement un effet sur le fonctionnement du système 1. Quand nous sommes mal à l’aise et malheureux, nous perdons le contact avec notre intuition. Quand ils sont de bonnes humeurs, les gens deviennent plus intuitifs et créatifs, mais aussi moins vigilants et plus prompts à commettre des erreurs logiques.
Lien de causalité
Le système 1 détecte les violations de la normalité avec une rapidité et une subtilité impressionnante. Le système 1 est doué pour établir un lien de causalité cohérent qui va fédérer les fragments de connaissance dont il dispose.
Quel est le point commun entre l’élément ci dessous de gauche et de droite ?
C’est la même letter “B” qui est au milieu
C’est l’ensemble du contexte d’une situation qui permet de déterminer l’interprétation de chaque élément. Et en l’absence de contexte explicite, le système 1 crée de lui-même un contexte vraisemblable. L’incertitude et le doute sont du ressort du système 2.
Le système 1 est crédule et a tendance à croire. C’est le système 2 qui se charge de douter et de ne pas croire. Mais il lui arrive d’être indisponible et de plus il a souvent la flemme.
Aussi « Sam est-il aimable ? » ou « Sam est-il désagréable ? » ne sont pas les mêmes questions. Le biais confirmatoire du système 1 favorise l’approbation inconditionnelle de suggestions et l’exagération de vraisemblance d’événements extrêmes et improbables.
Effet de Halo
Ainsi la tendance à aimer (ou à détester) tout en bloc chez une personne – y compris les choses que vous n’avez pas observées – est connu sous le nom d’effet de halo. C’est entre autres ce qui fait que la représentation du monde développée par le système 1 est plus simple et plus cohérente que la réalité.
Alan : intelligent – travailleur – impulsif – critique – opiniâtre – jaloux
Ben : jaloux – opiniâtre – critique – impulsif – travailleur – intelligent
Si vous êtes comme la plupart d’entre nous, vous avez eu une opinion plus favorable d’Alan que de Ben. L’effet d’halo accroît le poids des premières impressions, parfois à un point que les informations suivantes sont pour l’essentiel perdues !
La combinaison d’un système 1 en quête de cohérence et d’un système 2 paresseux implique que le système 2 approuvera beaucoup de convictions intuitives qui reflètent étroitement les impressions engendrées par le système 1.
Pour qu’une histoire paraisse solide, ce qui importe, c’est la cohérence de l’information, non son exhaustivité. A vrai dire, on s’aperçoit souvent que moins on en sait, plus il est facile d’agencer le tout en un ensemble cohérent.
Notre confiance excessive dans ce que nous croyons savoir, notre ignorance et l’incertitude du monde
L’heuristique
Les situations sont systématiquement évaluées par le système 1. Évaluées en tant que bonnes ou mauvaises, nécessitant que l’on fuit ou l’on autorise l’approche.
L’heuristique est une procédure simple qui permet de trouver des réponses adéquates, bien que
souvent imparfaites, à des questions difficiles. Quand des émotions sont en jeu, les conclusions prennent encore plus le pas sur la réflexion. On parle d’heuristique de l’affect, quand les gens laissent ce qu’ils aiment (ou détestent) déterminer leur convictions sur le monde qui les entoure.
Quelques exemples de biais qui influencent nos décisions et notre intuition
avec toutes les conséquences dans le monde de l’entreprise, le monde médical …
Les effets d’ancrage
Biais d’ancrage
Il survient quand des gens considèrent une valeur particulière avant d’estimer une quantité inconnue.
Est-ce que Ghandi avait plus de 114 ans à sa mort ?
Vous finirez par lui donner un âge plus élevé que si la question d’ancrage avait évoqué son décès à 35 ans. Conséquences ?
Voir les dés pipés (sur 3 et 9) des juges allemands (effet d’ancrage de 50%). Eloquent !
La science de la disponibilité
Biais de disponibilité
Les expériences personnelles, les images et les exemples vivants sont plus disponibles que des incidents qui sont arrivés aux autres, que de simples mots ou de statistiques.
Quelle est votre part dans l’entretien de votre maison, en % ?
Demandez à votre partenaire. Est-ce que le total est de 100% ? Au sein d’une équipe, chacun a souvent le sentiment d’en faire plus que les autres. Conséquences ? Voir l’impact de la liste de 12 ou 6 items sur votre assurance en vous. Le niveau d’inquiétude n’est pas apte à identifier
la probabilité d’un problème. Le terrorisme l’a bien compris
Régression vers la moyenne
Régression
Focaliser sur les performances nettement supérieures à la moyenne (félicitations) ou nettement inférieures (remontrances) nous donne une impression d’agir sur les performances d’autrui. Quand la statistique permet d’expliquer qu’un mauvais résultat sera certainement suivi par un
meilleur résultat.
La condition des enfants dépressifs traités avec une boisson énergisante s’améliore nettement au bout de 3 mois !!!!!
D’où l’importance d’un groupe de contrôle
Les erreurs de narration
Biais de narration
Les histoires explicatives qui séduisent les gens sont simples, concrètes plutôt qu’abstraites, donnant le beau rôle au talent plutôt qu’à la chance. Et sur les événements qui se sont produits plus que ceux qui ne ce sont pas produits. Nous sommes toujours prêt à interpréter tel comportement comme la manifestation d’une propension générale ou d’un trait de caractère (voir l’erreur fondamentale). Les incohérences empiètent sur l’aisance de nos pensées et la
clarté de nos sentiments.
Google pour moins d’1 M $. Trop cher !!!
Chance ou talent ?
L’esprit humain ne sait que faire des non-événements. Il faut apprendre une leçon plus générale du succès.
Le biais rétrospectif
biais rétrospectif
Une intervention chirurgicale peu risquée qui entraîne la mort du patient conduira certainement à la conclusion que l’opération était risquée et que le médecin qui l’a ordonnée aurait dû le
savoir. L’imprévisibilité et la malchance ne sont pas prises en compte. Avec la multiplication des procès pour faute professionnelle, les médecins ont modifié leurs procédures de multiples façons, qui protègent plus le médecin que bénéficient aux patients ou aux coûts de santé.
Cela vaut aussi pour les louanges à des preneurs de risques en entreprise qui ont fait un pari fou et qui ont gagné. Statistiquement, si l’on considère qu’un PDG ne contrôle pas tous les éléments de succès de son entreprise, il serait logique d’obtenir la présence de PDG moins efficaces dans
50% des sociétés les plus efficaces.
Les histoires de réussite et d’échec exagèrent systématiquement l’impact du style de direction et des pratiques de management. Au grand bonheur des consultants et experts qui ont toujours une bonne recette à vous proposer. Un bon exemple :
Built to Last (bâti pour durer) de Jim Collins. C’est une comparaison de 18 sociétés concurrentes, qui identifie les bonnes pratiques managériales en fonction des bons résultats. Malheureusement, 1 an après, la différence en terme de profitabilité sur les 18 sociétés s’est presque annulée.
Le magazine « Fortune » arrive à la même conclusion sur une période de 20 ans.
L’excès de confiance
Excès
Dans le même sens que le biais retrospectif et l’impact sur les experts, la psychologie sociale rentre aussi en jeu.
Si un directeur financier informe ses collègues qu’il y a de bonnes chances que le retour sur investissement se situe entre -10% et +30%, il peut s’attendre à quitter la pièce sous les quolibets.
Ce large intervalle est un aveu d’ignorance, ce qui socialement est inacceptable de la part de quelqu’un qui est payé pour s’y connaître dans le domaine financier.
Les gens et les entreprises récompensent ceux qui fournissent des informations précises. Même si ces informations sont dangereusement trompeuses. Au détriment de ceux qui disent la vérité.
L’approche du post-mortem en entreprise est une bonne solution. Au lieu de demander l’avis aux personnes sur les chances de réussite d’un projet, il suffit de leur demander de s’imaginer 1 an plus tard après le lancement du projet, et que c’est la catastrophe. En 5 à 10 minutes, ils doivent rédiger une histoire succincte sur cette catastrophe.
L’illusion de validité
biais de validité
La plupart des chercheurs s’entendent à reconnaître que presque tous les boursicoteurs pratiquent un jeu de hasard. Les investisseurs particuliers se ruent sur les sociétés dont on entend parler dans les médias.
Voir les interviews de Tetlock et ses 284 experts.
Chacun des domaines comporte un degré significatif d’incertitude et d’imprévisibilité, qui rend un algorithme au moins aussi performant qu’un expert. Les radiologues expérimentés qui évaluent des radios du thorax comme normales ou anormales se contredisent dans 20% des cas quand
ils voient la même radio à 2 occasions différentes. Le bref plaisir d’une brise fraîche par un jour de forte chaleur vous rend légèrement plus positif. Voir l’expérience de la pièce sur le photocopieur ou le cas de Lewis Thomas et son intuition sur les patients prêts à contracter la typhoïde.
Cela me rappelle personnellement (C5s) la polémique entre psychanalystes et cognitivistes et par exemple le poids des tests psychométriques. Mais malheureusement les psychothérapeutes, au contraire des anesthésistes, n’ont que très peu de retour ou tardif sur leur approche générale. Cela n’enlève en rien leur talent intuitif pour trouver les bons mots et le ton capable capables de calmer la colère ou de focaliser l’attention d’un patient.
L’effet de dotation
biais de dotation
Le fait de posséder un produit en augmente la valeur.
Effectivement il faut inclure le prix de la douleur de se séparer de son bien. Rentre en compte la notion de produits destinés à être utilisés et d’autres à être vendus.
La prédominance de la négativité
Biais de Négativité
Notre cerveau est câblé pour traiter en priorité les menaces et non les opportunités. 1 seul cafard peut suffire à rendre tout un bol de cerises écœurant. Ainsi la réussite à long terme d’une relation de couple dépend beaucoup plus de la capacité à éviter le négatif que la recherche du positif. Il faudrait que les bonnes interactions dominent les mauvaises à au moins 5 contre 1.
Ne pas atteindre un objectif est une perte, le dépasser est un gain. L’aversion à l’échec est beaucoup plus forte que le désir de dépasser l’objectif. D’où l’importance d’objectifs SMART. Ce principe explique la primauté de la défense sur l’attaque.
Voir la démonstration sur les golfeurs et la statistique du succès sur les “par” versus les “birdies”.
La surestimation et la surévaluation
Biais de surestimation
Les gens surestiment les chances que se produise un événement improbable et les gens accordent trop de valeur à des événements improbables dans leur décision.
Telle maladie tue 1 286 personnes sur 10 000.
Une autre tue 24.4% de la population.
La première formulation rend la maladie plus dangereuse alors qu’elle exprime un risque 2 fois moins élevé.
L'effet de cadrage
ou biais de cadrage
Les gens acceptent plus facilement de renoncer à une remise que de payer une majoration.
Le taux de survie à un mois est de 90% (chirurgie)
Il y a un taux de mortalité de 10% le premier mois (radiothérapie)
Demandé à des médecins, l’intervention chirurgicale a remporté nettement plus de suffrages dans le premier cadre que dans le second.
De la même manière choisir entre (A) et (B) puis entre (A’) et (B’):,
“Sauver 200 personnes (A)
ou
une personne sur trois parmi 600 personnes (B).”
“Puis 400 personnes mourront (A’)
ou
1 chance sur 3 que personne ne meure (B’)”
change nos réponses. Notre tendance serait de choisir (A) et (B’)
Sauver des vies de manières certaines est positif, les décès sont négatifs.
Ainsi, le taux de don d’organes varie de 4% au Danemark à 100 % en Autriche. Il suffit de considérer le don comme volontaire à la base, et pour les personnes qui le souhaitent de cocher une case spécifiant qu’elles ne veulent pas donner leurs organes.
La théorie de la perspective
Sur l’étude de la prise de décision, la théorie de l’utilité est encore aujourd’hui la théorie la plus importante des sciences sociales. C’est avant tout une logique de choix, reposant sur des règles élémentaires (axiomes) de la rationalité.
Bernoulli proposa une approche radicalement nouvelle. Avant lui on pensait que les paris étaient évalués en fonction de la valeur espérée. Il constata que la plupart des gens détestent le risque. En fait un décideur éprouvant une aversion aux risques choisira une certitude inférieure à la valeur espérée, ce qui revient à payer une prime pour éviter l’incertitude.
Le point de référence
Pourtant prenons par exemple les scenarii suivants :
Aujourd’hui Jack et Jill ont chacun 5 M.
Hier Jack avait 1 M, et Jill 9 M.
Sont-ils également heureux ?
Le bonheur ressenti est déterminé par le changement récent dans leur richesse. On parle de point de référence, cet état antérieur par rapport auquel le gain et la perte sont évalués.
La théorie de la perspective définit les résultats en termes de pertes et de gains, non comme des états de richesse.
L’aversion à la perte
De nombreux choix auxquels nous sommes confrontés dans la vie sont « mixtes » : il y a un risque de perte et une possibilité de gain.
Parier sur le lancer d’une pièce :
Pile, vous perdez 100 €
Face, vous gagnez 150 €.
Est-ce un pari attrayant ? L’accepteriez-vous ?
Pour la plupart des gens, la peur de perdre 100 € est plus intense que l’espoir d’en
gagner 150. Le taux d’aversion a été estimé entre 1.5 et 2.5.
Dit autrement, nous accordons deux fois plus de poids aux pertes qu’aux gains.
La déception
La théorie des perspectives ne prend pas en compte la déception
-
Une chance sur 1 M de gagner 1 M €
-
90% de chances de gagner 12 € et 10% de ne rien gagner
-
90% de gagner 1 M€ et 10% de ne rien gagner
Dans les 2 premiers cas, ne rien gagner est un non événement. En revanche, ne pas gagner dans le 3ème scénario est extrêmement décevant. Par rapport à vos espérances, le fait de ne rien gagner sera vécu comme une grande perte.
La théorie des perspectives a été acceptée par de nombreux spécialistes. Elle ajoute à la théorie de l’utilité le point de référence et l’aversion à la perte.
L’économie comportementale
Ainsi ce qui manque dans le graphique de la carte d’indifférence (étudiée en cours d’économie, c’est la combinaison de revenus et de jours de vacances pour un employé) c’est le revenu et le nombre de jours de congés qu’un individu considère comme de référence. L’économie comportementale a corrigé cela.
Le fourfold pattern illustre l’intérêt de conjuguer à la notion de probabilité les effets de certitude et les effets de possibilité.
Le sophisme des coûts irrécupérables conduits les êtres humains à s’accrocher à des emplois inintéressants, des mariages malheureux et des projets de recherche peu prometteurs.
Le soi expérimentant et le soi mémoriel, nos 2 soi
Expérience et mémoire
La figure ci-dessous illustre l’expérience de 2 patients subissant une coloscopie douloureuse. Toutes les 60s le patient indique le niveau de douleur ressentie de 0 à 10 pendant l’intervention. L’intervention dure 8 minutes pour le patient A et 24 minutes pour le patient B.
Votre intuition ?
Qui garde le plus mauvais souvenir de l’intervention ?
Une fois l’intervention terminée, il a été demandé d’évaluer la somme totale de douleur. Et très surprenamment, le patient A avait gardé un souvenir bien pire de l’épisode que le patient B. Cette conclusion apparut pour plusieurs patients.
Le moi expérimentant est celui qui répond au présent « est-ce que cela fait mal maintenant ? ». Le moi mémoriel est celui qui répond à la question : « c’était comment, dans l’ensemble ? ».
Ainsi la mémoire a tendance a garder en souvenirs les pics de douleurs (l’intensité) et le happy end. Cette mémoire va participer à notre intuition.
Hors par définition, la seule perspective que nous pouvons adopter quand nous pensons à notre existence est donc celle du moi mémoriel. Le souvenir que nous avons gardé de notre expérience.
Le fait de confondre l’expérience avec le souvenir que l’on en a est une puissante illusion cognitive.
La main froide, et notre intuition
Pour pouvoir démontrer cela, D Kahneman et ses collègues ont mis au point l’expérience de la main froide. 80% des participants étaient prêts à prendre la décision qui faisait le plus souffrir, inutilement, sans en être conscient sur la seule base de leur soi mémoriel.
Par exemple, le fait d’ajouter de la vaisselle à un ensemble de 24 pièces baissait la valeur totale parce que certaines des pièces ajoutées étaient cassées. Eloquent !
Le système 1 représente les ensembles par des moyennes, des normes et des prototypes, pas par des sommes (somme de la douleur, somme de la vaisselle intacte…).
Vous pensez à l’échec de votre mariage uniquement du point de vue mémoriel. Un divorce est comme une symphonie se terminant par un son discordant. Le fait qu’il s’est mal terminé ne signifie pas qu’il a entièrement été négatif.
L’auteur explique aussi que le moi mémoriel raconte aussi des histoires et fait des choix. Et ni ces histoires ni ces choix ne représentent correctement le temps. Notre intuition n’apprécie ni la durée, ni l’incertitude et ni le doute.
En conclusion, notre intuition
Les 2 moi sont le moi expérimentant, qui s’occupe de vivre, et le moi mémoriel, qui tient les comptes et fait des choix. La possibilité de conflits entre le moi mémoriel et les intérêts du moi expérimentant se révèle un problème plus ardu que l’on pourrait imaginer au départ.
L’expérience de la main froide démontre que les gens peuvent faire des choix erronés.
Le moi mémoriel est une construction du Système 2. Nous pensons que la durée est importante, mais notre mémoire dit le contraire. Les règles qui président à l’évaluation du passé sont de piètres guides pour ce qui est de prendre des décisions.
A cause de la négligence de la durée, nous sommes enclins à accepter une longue période de léger inconfort parce que la fin sera meilleure, et nous sommes capables de renoncer à la possibilité d’une longue phase de bonheur qui risque cependant de mal se terminer.
Les déclarations comme « je m’en souviendrai toujours » devraient être considérées comme des promesses ou des prédictions, qui peuvent être fausses même quand elles sont prononcées avec sincérité.
Libre choix et coup de pouce
Le moi mémoriel et le moi expérimentant doivent être pris en considération, parce que leurs intérêts ne coïncident pas toujours.
La rationalité est une cohérence logique, qu’elle soit raisonnable ou pas. Si l’homme n’est pas irrationnel, il a souvent besoin d’aide pour rendre des jugements plus justes et prendre de meilleures décisions.
Doit-il rester libre de ses choix ? La société peut néanmoins l’aider en présentant les choses d’une manière simple, claire et marquante (dons d’organe en Autriche 100% et au Danemark 4%). Dans ce sens, en 2008, l’économiste Richard Thaler (qui deviendra Nobel d’économie en 2017) a écrit Nudge (coup de coude … ou de pouce en France), devenu un best seller et la bible de l’économie comportementale.
Système 1 et Système 2
Le système 2 attentif, est qui nous pensons être. Mais le système 2 est plus lent et laborieux que le système 1, que notre intuition. Il gère la pensée lente, surveille le système 1 et s’efforce autant que possible de garder le contrôle. Il articule les jugements et fait des choix, mais il approuve ou rationalise souvent les idées et les sentiments engendrés par le système 1. Bien sur il évite bien des pensées idiotes et des impulsions déplacées. Mais ces capacités sont limitées, de même que les connaissances auxquelles il a accès. Souvent, nous commettons des erreurs parce que nous (notre système 2) ne savons pas quoi faire d’autre.
Nos pensées et nos actes sont couramment guidés par le système 1 et, en général notre intuition touche juste. Ainsi le système 1 est intuitif, il se charge de la pensée rapide. Il fait la distinction entre les événements normaux et les événements surprenants en une fraction de seconde, engendre immédiatement une idée de ce qui était attendu plutôt qu’une surprise, et recherche automatiquement une interprétation causale des surprises et des événements au fur et à mesure qu’ils se produisent.
L’intuition
Le système 1 enregistre l’aisance cognitive avec laquelle il traite l’information, mais il n’émet pas de signal d’avertissement quand il perd de sa fiabilité. Il n’y a pas de moyen simple pour le système 2 de distinguer entre une réponse compétente et une réponse heuristique, entre une bonne et une mauvaise intuition. Il n’a d’autres recours que de ralentir et de tenter de bâtir une réponse par lui-même, ce qu’il n’aime guère car il est paresseux.
Notre intuition est très importante mais elle peut influer négativement sur certaines de nos prises de décisions. Il faut en tenir compte mais pas seulement !
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