Neurosciences et management
Neurosciences et management; cet article est une synthèse du Livre de Bernadette Lecerf-Thomas – 2009 (Neurosciences et management) avec quelques modifications ou précisions de C5s
Intro 1 : Bernadette Lecerf-Thomas
Son expérience de dirigeante lui permet de mesurer l’importance de tous les aspects stratégiques et organisationnels du management. Mais en outre son expérience de coach l’amène à insister sur l’intérêt de la prise en compte du facteur humain et du potentiel de performance qui en résulte.
D’autre part, l’approche systémique permet d’appréhender un monde interdépendant où tout est lié. En effet, la démarche analytique, qui garde son intérêt dans les situations maîtrisables, est totalement dépassée dans les situations complexes.
Ainsi, une des conditions de réussite de l’apprentissage est d’aider les managers à inhiber la croyance prônant la rationalité comme moteur principal des comportements humains. Effectivement, la complexité humaine est tout autre. D’ailleurs, c’est ce qui en fait sa force et son potentiel créatif.
Intro 2 : Neurosciences et management
Tout passe par le cerveau; les informations, la réflexion, les émotions, les sensations, la mémoire … Ainsi le cerveau médiatise notre relation au monde et développe des compétences.
A vrai dire, dans les cultures d’entreprise, on oppose liberté et autorité, sans être capable de les articuler de façon satisfaisante. Alors que « prise d’initiative » et « innovation » sont les maîtres mots, les pratiques managériales sont toujours fondées sur la légitimité des rôles définis dans les organigrammes.
Les neurosciences permettent de mieux comprendre l’intelligence humaine et l’impact sur la transformation des entreprises, leur processus, leur management et leur innovation. Ainsi ces connaissances doivent leur permettre d’innover par une meilleure intégration des dimensions organisationnelles et humaines des problèmes à traiter. En bref, elles modifient les croyances et les compétences des acteurs de l’entreprise..
Le contexte de notre époque
Les équilibres démographiques et économiques se modifient considérablement (Inde, Chine…). Les évolutions liées à l’écologie, la mondialisation, aux nouvelles technologies renforcent l’instabilité. Un nouveau monde, aux distances abolies, se développe. A cet égard, nous avons externalisé une partie de notre mémoire, une partie de notre capacité de raisonnement et de calcul (big data, intelligence artificielle…). De surcroît, la prise de conscience du réchauffement climatique va être un facteur d’amplification des innovations. Cependant avec le terrorisme, les épidémies de SRAS, de coronavirus, nous sommes passés d’une perception d’un « futur porteur d’espoir grâce au progrès » à un nouveau sentiment : « le futur est porteur de crainte ».
En particulier, les neurosciences (et les approches cognitives) ont démontrées que l’homme est un être d’émotions et qu’il a besoin d’interactions stimulantes. En d’autres termes un être purement rationnel est voué à l’échec. Ainsi mieux se comprendre, c’est aussi mieux comprendre la complexité de notre monde et être plus à même d’interagir avec les autres, dans un monde de connectivité.
Les managers et dirigeants face à de plus en plus de paradoxes
Pour les managers, les questions les plus préoccupantes viennent en général de situations qui sont vécues comme paradoxales. Ils ont à gérer la dialectique entre innovation et contrôle (sécurité, maîtrise de la qualité…), croître vite et prendre du recul, compétition et esprit collectif. Toutes ces obligations génèrent un surcroît de travail et une perte de temps.
Travailler en équipe n’est pas naturel pour l’Homme. Cela nécessite des compétences relationnelles que beaucoup n’ont pas. De nombreuses écoles font désormais participer leurs étudiants à des projets collectifs. La conduite de projet a permis des avancées en compétences, mais il reste beaucoup à faire.
Le stress, réputé agent de productivité quand la dose est raisonnable, devient vite toxique quand la pression est trop forte. Les entreprises où l’on souffre trop, où le stress est trop fort, où l’on ne sait pas donner de sens à l’action, ne sont pas performantes à long terme.
Pourtant, les entreprises performantes sont celles qui disposent d’équipes motivées, compétentes et déterminées.
4 niveaux observables de l’entreprise
Dans le cadre de l’entreprise, les acteurs ont des points de vue différents liés à leur place dans le système
L’entreprise peut être observée à partir d’une échelle de 4 niveaux (Dominique Desjeux, Sorbonne).
Ce niveau correspond aux grandes tendances, aux appartenances sociales et aux valeurs
Le niveau de l’entreprise, la performance de l’organisation, les choix de stratégies business sont ici représentées. C’est un niveau où les personnes sont considérées comme des ressources mais aussi comme des charges.
Ce niveau correspond à l’équipe managériale, au groupe projet. C’est un niveau de pratiques managériales, de procédures et de compétence collective opérationnelle. Cela peut correspondre aussi à une PME. Le niveau de compétences collectives peut-être facilement mesuré.
C’est l’échelle de la personne. Celle d’une réalité perçue. On y perçoit les approches psychologiques, les croyances et les projections de chacun.
Management et intelligence humaine
Nous avons pris conscience de la complexité de nos enjeux relationnels, de nos méconnaissances et de nos possibles perversions (biais cognitifs…). Qu’il s’agisse de comportements d’achats (pour les marketers), de comportement d’usage (pour les ingénieurs) ou des résistances au changement (pour les consultants), ces processus humains répondent à des logiques fonctionnelles qu’il est possible d’influencer.
Aujourd’hui il est établi que les émotions et le raisonnement sont indissociables. Cela a été démontré scientifiquement en particulier grâce à l’imagerie médicale.
L’homéostasie
Elle est une notion des plus importantes pour la compréhension des comportements humains. L’homéostasie se définit comme la capacité de l’organisme à maintenir un état d’équilibre, de stabilité relative des différentes composantes de son milieu interne, en lien avec son environnement externe (et en dépit des contraintes extérieures). Cela peut s’appliquer à tous les niveaux comme l’entreprise.
Pour l’entreprise, l’homéostasie va être entre autres l’équilibre des 4 niveaux sociaux.
2 autres notions interviennent; le concept de reconnaissance de formes et d’élagage (Elkonon Goldberg) et le concept de fiction (Lionel Naccache – Le nouvel inconscient).
La reconnaissance de formes et l’élagage
La reconnaissance de forme est la capacité de l’organisme à analyser un objet ou un problème nouveau, et à l’assimiler à une catégorie d’objets ou de problèmes déjà connus.
Elle enrichit nos expertises par la mémoire de formes destinées à l’analyse des situations. Ainsi chacun dispose de repères qui facilitent la compréhension de contextes connus. Elle permet de gagner du temps sur les apprentissages et de créer une cohérence. Mais elle nous enferme dans des modèles répétitifs (langage, transmission du savoir…). Les formes inconnues posent des problèmes d’acquisition de nouvelles représentations. Ce qui explique pourquoi changer n’est pas si facile.
L’élagage consiste à privilégier certains choix et, de facto, au bout d’un certain temps, à exclure les autres formes. Ce qui n’est pas utilisé est en quelque sorte, abandonné.
La fiction
Les neurosciences étudient, entre autres, les imbrications des notions conscientes et inconscientes.
Lionel Naccache établit que chacun se construit une fiction à partir de ses croyances et de ses valeurs afin d’élaborer sa représentation dynamique de la réalité. Les croyances et les valeurs qui structurent la logique particulière d’une personne sont imbriquées et consolidées.
Face à cette fiction, l’équilibre de l’homéostasie d’une personne, devant une proposition de changement, va mettre en place des mécanismes de défenses, le plus souvent inconscients.
Le principe de reconnaissance de formes s’applique aussi à la société. C’est ce que l’on appelle la « culture ». Il y a l’inconscient individuel et l’inconscient collectif cher à Carl Gustav Jung. Nous sommes dans un monde de fiction.
Les processus organisationnels et humains
Deux types de processus complémentaires permettent de garder le système dans une culture relativement stable. Les processus organisationnels et les processus humains. Ils sont intimement reliés.
Les éléments observables sur une personne ou sur une entreprise peuvent se définir à partir de 4 modalités d’action :
certaines personnes disposent de compétences stratégiques, ou de qualités d’organisation et de planification. L’éthique et les valeurs sont des éléments clefs de son pilotage. Elle apporte des clarifications et de la sécurité pour l’ensemble des collaborateurs ou, au contraire, joue l’opacité et l’inquiétude afin de garder le pouvoir.
correspondent à la façon dont la personne communique. Comment s’exprime-t-elle ? sait-elle écouter ? Entre-t-elle facilement en conflit ? a-t-elle un vaste réseau de communication ? Elle concerne la gestion managériale des relations clients, des ressources humaines, de la communication et de la qualité. Ces procédures sont l’expression de la façon dont l’entreprise sait régler les problèmes et dont elle innove.
la personne a-t-elle besoin de formalisation ? utilise-t-elle des règles ou les contourne-t-elle ? plus l’entreprise est grande, plus il y a des procédures dures. On parle ici de l’offre, de l’organisation, des normes, de l’éthique, des outils de production, la qualité normée.
dans l’action la personne va-t-elle trop vite ou trop lentement ? Cherche-t-elle la perfection ? A-t-elle du sens pratique ? Reste-t-elle centrée sur l’objectif ? Le terrain ; c’est là que se mesure la productivité résultante de cet ensemble complexe, où se rencontrent procédures molles et dures, en fonction de la stratégie et du pilotage.
C’est l’équilibre de l’homéostasie de l’entreprise qu’il convient de modifier quand on prétend transformer un système durablement.
L’effet pygmalion
Après avoir constitué 2 échantillons de rats totalement au hasard, il informe un groupe de 6 étudiants que le groupe 1 comprend des rats sélectionnés d’une manière extrêmement sévère, et le groupe 2 des rats avec des dysfonctionnements génétiques. Les observations des étudiants vont confirmés ces prérequis. Ainsi les rats du groupe 1 ont des résultats exceptionnels, certains rats du groupe 2 ne quittent même pas la ligne de départ de leur labyrinthe. Les étudiants ont influencé le comportement des rats par leur attitude envers ceux-ci. Ces attitudes étant déterminées par leurs propres croyances sur leurs possibilités.
En exprimant certaines croyances, les dirigeants ou leaders de l’entreprise agissent inconsciemment sur l’imaginaire de l’ensemble de leurs collaborateurs qui, sous l’effet Pygmalion, vont réaliser les croyances de leurs dirigeants.
Ce pouvoir peut être positif ou négatif. Porteur de stimulation ou d’inhibition.
L’observation des 4 modalités d’action va nous permettre de différencier les préférences managériales, ce qu’elle a mis sous contrôle, ce qu’elle oublie de faire, mais aussi et surtout la cohérence qui s’est installée en son sein.
Désapprendre pour apprendre
Qu’est-ce qui fait que pour apprendre quelque chose de nouveau, il faille désapprendre l’ancien ? (Eric Kandel – prix Nobel de médecine 2000).
Effectivement se développer, c’est non seulement construire et activer des stratégies cognitives, mais c’est aussi apprendre à inhiber des stratégies qui entrent en compétition dans le cerveau. Ce processus d’inhibition se voit à l’imagerie médicale, le cerveau se réorganise.
La plasticité neuronale est présente tout au long de la vie. C’est une découverte récente des plus importantes en neuroscience, et montre que le cerveau est un système dynamique, en perpétuelle reconfiguration. Elle est opérante dans l’apprentissage par exemple qui va faire des renforcements de réseaux et de connexions.
Le cortex cérébral humain contient environ 100 Mds de neurones, chacun comportant autour de 1 000 synapses. Ce qui fait un total de 1 million de milliards de connexions synaptiques.
1 000 000 000 000 000 synapses
La mémoire à long terme exige, pour se construire, de la répétition. Acquérir une connaissance passe par une modification anatomique du cerveau, qui ne peut se faire que par la répétition.
Le processus de deuil
Il est un frein au changement quand il n’est pas pris en compte.
Le processus de deuil est composé de 5 étapes émotionnelles : une phase de déni, une phase de colère puis de marchandage, de tristesse et enfin une phase d’acceptation. Ces étapes sont dans l’ordre indiqué, mais elles peuvent aussi revenir en arrière.
Par exemple l’inhibition de la colère est dommageable, et il convient de l’exprimer. Cette expression peut prendre une forme symbolique, ludique ou humoristique. Pendant l’étape du chagrin, on cherche de nouveaux repères. Le risque de cette étape est que la personne se réfugie dans la nostalgie, et par complaisance, choisisse d’y rester.
Toute recherche d’innovation est soumise à ce processus car, pour faire du nouveau, il convient d’abandonner l’ancien. Inhiber les anciennes stratégies impose d’en faire le deuil.
Par exemple, si l’on reste dans la nostalgie, on continue à activer le chemin neuronal ancien et à le renforcer par nos émotions.
Les réalités fictives, pour pouvoir être abandonné, ont besoin d’une compensation. Elle repose sur le gain qui viendra compenser la perte. Ce gain peut être très simple et peu coûteux comme la reconnaissance et la valorisation de la personne.
Le deuil, c’est le renoncement à l’idée d’une perte.
Concurrence des idées et des personnes
Cette difficulté à faire le deuil d’idées se rencontre dans la confusion entre concurrence des idées et concurrence des personnes.
La concurrence sportive qui nécessite que dans une compétition il y ait un gagnant et un perdant constituent de solides ancrages émotionnels. Toutes ces répétitions amènent à croire que l’un ne peut réussir que si l’autre perd.
Il sera plus économique de rejeter celui qui propose une nouvelle idée que de faire « l’effort » de bousculer son propre équilibre et de remettre en cause sa propre vision. Une des tactiques les plus courantes consiste à prétendre prendre la mesure de l’idée proposée par l’autre, avec une approche analytique, en partant d’un fait isolé. La solution proposée par l’autre personne est alors jugée non efficiente par rapport à ce fait. Elle vise en fait à faire un procès d’intention à la personne. Dans ce combat perdant-perdant, personne n‘apprend rien. Si ce n’est ce qu’il savait déjà ; il est le plus fort ou il est la victime.
Choisir de laisser la compétition à l’extérieur de nous, permet d’éviter d’avoir à se remettre en cause personnellement, et de juste mettre en cause nos idées.
Analytique et systémique
Sans être naïf sur les rapports de force dans les entreprises, il est indispensable de doter les managers des notions qui les amènent à différentier l’idée de celui qui la donne. Les personnes ayant une approche analytique des problèmes sont plus lentes dans leur processus d’évaluation des stratégies. Donner une vision systémique des problèmes accélère considérablement les prises de conscience. L’approche systémique ne s’embarrasse pas des détails, elle s’intéresse aux buts et aux résultats.
C’est par la diversité des reconnaissances de formes dont nous disposons qu’il nous sera facile d’en inhiber certaines au profit d’autres.
Mais la décision de changer ne peut venir que de celui qui change. Le cerveau est ainsi fait. Seul son propriétaire peut décider d’en inhiber les stratégies obsolètes.
Désapprendre
Les dirigeants sont enclins à chercher à développer de nouveaux apprentissages par des évolutions technologiques en faisant fi des désapprentissages qui s’effectuent au travers de procédures molles.
La prise de risque est un des freins majeurs à la remise en cause des acquis antérieurs, même quand ils sont obsolètes.
C’est plus facile quand on n’a pas le choix. Désapprendre dans la crise, est plus facile car il n’y a pas d’autres choix. Quand tout va bien, il est très difficile de remettre en cause ses pratiques. Pourtant, ceux qui savent innover sont capables de cet exploit.
Formés dans la concurrence entre les personnes, les stratégies mentales intègrent peu l’intérêt de savoir mettre en synergie les compétences, et offrent peu de souplesse aux propositions des autres.
La coopétition
Pourtant la situation évolue. Maintenant la plupart des grandes entreprises ont adopté la coopération constructive à travers la gestion de projets. Chacun est indépendant mais reconnaît les intérêts de la collaboration. Mais cela reste plus difficile quand il y a des conflits d’intérêt.
Aussi de plus en plus, apparaît la coopétition créative. Les acteurs ont désappris le besoin d’avoir raison sur l’autre. La collaboration s’ouvre à des associations improbables. La prise de risques est relativisée. Le droit à l’erreur est autorisé … tant que l’on apprend de lui. Il est vécu comme un des éléments à intégrer pour innover.
Les apports du coaching individuel. Ce qui est doit être traité vise des changements de comportements, de croyances et le manque de recul. Les limites causées par le manque de vision globale du demandeur de coaching sont à mettre à jour. C’est l’occasion de se donner les moyens d’avoir accès à ses méconnaissances et à la mise en conscience de ses mécanismes de défense.
Utiliser ses émotions
Les sciences cognitives nous apportent dans ce domaine des connaissances qui changent la perception du rôle des émotions. Leurs rôles dans la mémorisation, la prise de décision, la créativité et bien entendu la motivation sont maintenant connus.
Il n’y a pas de changement sans processus émotionnel, le processus de deuil en témoigne.
Le type de motivation que les personnes vont déclencher est lié à leurs émotions. Si elles ont peur, elles vont développer des stratégies d’évitement. A travers la colère, elles peuvent faire la grève ou de manière plus insidieuse, saboter un projet. Si elles sont dans la détresse, le taux d’absentéisme va s’envoler, des maladies peuvent apparaître, certains peuvent aller jusqu’au suicide.
Les neurosciences ont fait voler en éclat la croyance qui prône la possibilité d’un être raisonnable qui saurait faire fi de ses émotions. Une des raisons principales est le fonctionnement de notre mémoire.
Le lien entre mémoire et émotions
Une partie de notre mémoire est dite sémantique. Elle s’apparente à une base de données des mots, des concepts. Le langage aide à la constitution des souvenirs. Pour raconter un souvenir il faut des mots. C’est la raison en autre pour laquelle on n’a pas ou peu de souvenirs de sa très jeune enfance.
Une autre partie de la mémoire est dite épisodique. C’est la mémoire des événements, des expériences vécues. Elle est liée au contexte affectif, aux émotions. L’amygdale a pour fonction de dire au cerveau si l’événement est bon (positif) ou mauvais (négatif). On parle du besoin d’évaluation d’une personne (faire le test). Lorsqu’un événement suscite une émotion forte (peur, colère, frustration …) des molécules spéciales sont envoyées à l’hippocampe, le centre de notre mémoire, qui enregistre mieux.
Il est aussi notable que les épisodes douloureux sont mémorisés de façon plus rapide et plus durable que les épisodes positifs (11 septembre 2001, le Bataclan 2015 …).
Prises de décisions
La façon dont notre système neural va associer mémoire et émotions va directement agir sur nos prises de décisions. Nos mécanismes de pris de décisions passent par 2 circuits.
L’un est rationnel. Basé sur les faits, nous anticipons des futurs possibles et prenons une décision.
L’autre, plus archaïque, est motivé par le besoin d’évaluer si la décision sera bonne ou mauvaise pour nous. Il a une perception globale, corporelle. Ce circuit est activé par notre mémoire émotionnelle. Il est immédiat et souvent inconscient. Ce circuit est tout aussi actif, sinon plus. Parfois ce circuit donne directement lieu à des décisions. Soit par manque d’attention de la personne aux faits, soit par une mauvaise interprétation, soit par un contexte d’urgence réel ou imaginé. En cas d’urgence ou d’émotion forte, le cerveau émotionnel peut même, “déconnecter” le circuit rationnel, et prendre des décisions.
Lien entre créativité et émotions
Les expressions « cerveau gauche » (analytique) et « cerveau droit » (sensitif et global), utilisées à tort et à travers ont fait leur temps. Ces notions ne sont pas fausse, mais incomplètes et simplistes.
L’hémisphère droit sert à appréhender le nouveau, à apprendre, et l’hémisphère gauche à stocker la connaissance, à savoir. (Elkonon Goldberg).
L’hémisphère gauche est responsable de la reconnaissance de formes (préexistantes), du langage… Il correspond aux émotions positives.
L’hémisphère droit, partie dédiée aux relations et au spatial, est le passage obligé pour découvrir de nouvelles options. Qualifié d’holistique, il permet d’appréhender l’environnement et le contexte de façon globale. Il correspond aux émotions négatives.
L’insatisfaction va conduire à l’innovation. Une menace va idéalement générer une opportunité. Qui une fois bien identifiée pourra être gérée comme forme connue et positive … par l’hémisphère gauche.
Les conséquences pour l‘innovation managériales
Les personnes insatisfaites qui ont un sens critique et perçoivent de nombreux défauts sont plus enclines à utiliser leur hémisphère droit. Ces personnes, si elles peuvent être utiles par la pertinence de leurs propos, sont souvent difficiles à gérer émotionnellement pour ceux qui cherchent la stabilité et les relations sereines.
Le plaisir quand il devient hédonisme, n’a jamais aidé à l’innovation. Aussi que les émotions négatives soient les premières sollicitées en période de changement, est en quelque sorte inévitable, en période de changement.
L’innovation et la transformation des entreprises ont pour levier les émotions négatives. Il ne s’agit pas de les subir, mais de les utiliser en les transformant en désir d’élaborer de nouvelles connaissances, de nouvelles solutions.
Faire une place au désir de réussite
Le désir de réussite, soutenu par le challenge des problèmes à résoudre, est un fondement incontournable des organisations innovantes. Faire le test du besoin de cognition (besoin de résoudre les problèmes).
Penser que la colère est à éviter à tout prix génère des crises relationnelles et des blocages de la créativité. Considérer que la peur est nécessaire au respect du management est archaïque et peut tétaniser les meilleures volontés, inhiber l’esprit d’initiative. Faire comme si la détresse n’existait pas dans l’entreprise fabrique de la souffrance.
Dans le cadre du management de l’innovation, l’enjeu est de stimuler le désir. Celui-ci doit être appuyé par l’insatisfaction, pas sur la peur.
Les personnes créatives utilisent les 2 fonctions – apprendre et savoir – simultanément. Les personnes non créatives cherchent des solutions dans les savoirs déjà acquis.
On peut faire une sorte de profil émotionnel d’une organisation au travers d’une observation systémique, par les injonctions et les doubles contraintes mises en place par l’organisation, mais aussi en observant l’éthique, les valeurs, les règles du jeu et l’état psychique des managers.
Prendre conscience des résistances
La plupart des individus ne se connaissent pas assez.
Au sein du mental de chaque individu, la représentation du monde est spécifique et fictive. Il est important de garder une conscience cohérente, qui permet à notre fiction d’être logique et bonne.
Devant les agressions multiples, qui leur imposent des remises en question de leur équilibre homéostatique, les êtres humains sont dotés de mécanismes de défense. Ces dispositifs, fondés sur la création de dénis de perception, peuvent amener à produire ce qu’ils tentent d’éviter : des souffrances. Les sciences cognitives viennent confirmer ce que les psychologues savent de longue date. Pour conserver son univers mental, une personne est capable de fortes résistances et d’une grande imagination. Il n’y a pas de changement sans résistance.
L’analgésie naturelle permet de ne pas sentir une souffrance quand les inconvénients du ressenti priment sur l’acceptation de la réalité. Ce type de comportement, où une personne inhibe ses sensations, vient du fonctionnement du cerveau.
Lionel Naccache (Le nouvel inconscient) attire notre attention sur les mécanismes à l’œuvre afin de réinterpréter la « réalité » pour la mettre en phase avec cette fiction. L’hémisphère gauche, doté du langage, ne cesse d’élaborer consciemment des scénarios qui donnent du sens au réel. La réalité psychique dépasse le réel. La fiction structure la conscience.
La part d’interprétation peut être infime, mais elle est structurellement inévitable.
Prendre des décisions avant d’avoir choisi quelles stratégies passées il convient d’inhiber offre un boulevard aux résistances.
Donner la parole aux résistances consiste à permettre aux personnes de s’exprimer.
Vers un nouvel équilibre du leadership collectif
L’entreprise n’est pas une démocratie. Mais prendre en compte les réalités psychiques des acteurs ne change pas la nature du pouvoir qui s’exerce.
Le leadership peut être institutionnel. La priorité est donnée aux grades. La motivation principale est la recherche de stabilité et la préservation des acquis. Certains collaborateurs recherchent la sécurité promise par ce système parce qu’il les exonère de leur montée en autonomie.
Un niveau supérieur de leadership est le leadership de concurrence interne. C’est un leadership conflictuel. La concurrence entre les personnes et les idées est amalgamée. Que le meilleur gagne. Sortir de ce leadership peut émotionnellement être difficile.
Dans le leadership constructif, intégratif, les relations sont normées, les rôles définis, les objectifs négociés. Chaque leader porte la responsabilité des enjeux qui lui revient. Ce type de leadership est le plus courant dans les grandes entreprises. Il est fondé sur le reporting et la délégation. Les faiblesses de ce leadership est le manque de vision partagée. La concurrence entre les personnes reste sous-jacente. Le dirigeant qui a une sensibilité à l’humain est un bon prescripteur de coaching pour ses collaborateurs, mais de là à être demandeur pour lui-même, c’est une autre affaire.
Dans le cadre de la coopétition créative, le leadership collectif est fondé sur la subsidiarité. Ce qui compte c’est l’innovation et la valeur apportée aux clients. La responsabilité est collective. On perd ou on gagne ensemble. La règle donne un cadre à l’action, mais il faut savoir la faire évoluer et l’assouplir en fonction des besoins du contexte.
Désapprendre sa relation au pouvoir
Désapprendre sa relation au pouvoir est un travail personnel où l’on transforme la représentation que l’on a de soi-même et où l’on prend la mesure des déclencheurs émotionnels qui y sont associés.
Le besoin de pouvoir peut être expliqué par un besoin de clôture (faire le test).
Le pilotage s’appuie sur 4 axes pour définir les priorités :
- Co-élaborer la vision et les stratégies
- Exister en tant qu’apporteur de valeur
- Partager la responsabilité du processus et du résultat
- Former un corps dans la cohésion, la diversité et l’ouverture relationnelle
Mais savoir et savoir-faire sont 2 choses différentes. Dans l’entreprise, les messages cachés ont souvent la primauté sur les messages officiels. Croire les dirigeants exige que leurs actes soient cohérents avec leurs discours.
Quand je ne sais pas que je ne sais pas, il est peu probable que je demande de l’aide à quelqu’un !
En conclusion, le pouvoir de changer
Ebranler définitivement la croyance selon laquelle raison et volonté sont les facteurs premiers dans les processus de changement est un enjeu pour le changement de nos sociétés.
Savoir reconnaître que ces processus de transformation sont liés aux émotions, à l’inhibition de stratégies passées, à la création de nouveaux circuits neuronaux et qu’aucune personne n’échappe à cette contrainte doit aider à devenir plus créatif.
Pour acquérir de nouvelles connaissances, la mémoire à long terme nécessite de nouvelles ramifications synaptiques qui produisent des changements anatomiques dans le cerveau.
Pour opérer ces transformations, les émotions ont une influence déterminante. Car raison et émotions sont liées. Notre mémoire a été fondée en grande partie, sur nos émotions.
Les capacités à communiquer et à auto-organiser afin de remplir des fonctions collectives sont une nouvelle ressource dont l’utilisation explicite est en train d’émerger.
Parmi les nouvelles tendances qui se développent, émerge la coopétition. Elle est apparue dans les années 1995-2000. Il s’agissait de faire travailler ensemble des entreprises concurrentes afin de développer une nouvelle offre. Soit parce que le développement serait trop long ou trop coûteux par exemple en solo. Un nouveau mot permet d’éveiller l’intelligence à un nouveau concept. De plus en plus de méthodes dites « agiles » voient le jour.
L’intelligence collective
Les consultants et les coachs ont besoin de travailler en équipe pluridisciplinaires. Ils sont coopétitifs. Travailler ensemble tout en étant concurrent est un niveau d’intégration de la réalité humaine de portée supérieure.
Les échecs sont des moments d’apprentissage dès lors qu’on accepte d’apprendre d’eux. Un manager qui sait parler de ses échecs fait avancer son entreprise.
Changer les équilibres de nos entreprises, les rendre plus flexibles, apprendre à désapprendre afin de pouvoir apprendre plus vite, utiliser nos émotions comme une richesse et accepter qu’il est humainement impossible de ne pas résister à nos propres transformations sont des nouvelles croyances pour le changement.
Testez vos aptitudes à l'innovation
Testez vos prédispositions à l’innovation et la créativité. Êtes-vous naturellement ouvert à l’expérience?
Des prédispositions à l’innovation sous-tendent un score élevé au besoin de cognition et des scores faibles aux besoins d’évaluation et de clôture.
Le besoin d’évaluer est défini comme l’évaluation des aspects positifs et / ou négatifs des choses, situations ou personnes. En parallèle, pour certaines personnes, il est important dans l’évaluation d’apporter un jugement de “bon” ou “mauvais”. Est-ce une bonne ou une mauvaise intention ? Ces personnes ont tendance à se baser sur les bonnes ou mauvaises intentions perçues des autres personnes ou de la situation pour aborder positivement ou négativement leurs relations nterpersonnelles.
Le besoin de cognition est la propension des personnes à s’engager et à effectuer des efforts cognitifs dans une activité de réflexion. Elles ont tendance à être plus concencieuses et plus ouvertes à de nouvelles expériences. Ainsi elles recherchent systématiquement à donner du sens à l’information à laquelle elles sont confrontées.
A la base le besoin de clôture s’explique par le besoin de consolider les connaissances acquises afin d’éviter le risque de toujours tout remettre en
question. Il faut savoir prendre une décision à un moment donné et chasser le doute. Ainsi nous protégeons notre acquis contre toute nouvelle information qui risquerait de déstabiliser la structure acquise.
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